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Junge Bankkunden wollen die Klimaerwärmung bremsen und Plastikmüll aus den Meeren holen. Nur Banken, die diese Werte berücksichtigen, können in Zukunft Erfolg haben

Neue Zürcher Zeitung-Logo Neue Zürcher Zeitung vor 5 Tagen Ermes Gallarotti

Die Schweizer Banken müssen umdenken. Junge Generationen von Kunden fühlen sich anderen Werten verpflichtet als ihre Eltern. Und sie verkehren auch anders mit ihrer Bank. Statt sich darauf einzustellen, setzt die Branche auf das Prinzip Hoffnung.

Sollte Libra Realität werden, wäre die zahlende Welt nicht länger auf Bancomaten, Kreditkarten und Schalter ;angewiesen. (Bild: Andreas Bodmer / NZZ) © Bereitgestellt von Neue Zürcher Zeitung AG Sollte Libra Realität werden, wäre die zahlende Welt nicht länger auf Bancomaten, Kreditkarten und Schalter ;angewiesen. (Bild: Andreas Bodmer / NZZ)

Was haben die Credit Suisse und die Genfer Privatbank Mirabaud gemeinsam? Vieles, was mit dem Bankgeschäft einhergeht, aber auch Unerwartetes: Beide Häuser unterhalten einen Bienenstock. Und das tun sie nicht, um Honig als neue Ertragsquelle zu erschliessen, sondern um ihr Engagement in ökologischen Fragen zu signalisieren. Denn Bienen bestäuben eine grosse Zahl von Pflanzen, sind für die natürliche Vielfalt von Flora und Fauna unentbehrlich und stellen damit direkt und indirekt etwa ein Drittel der menschlichen Nahrung sicher.

Der Bienenstock steht sinnbildlich für die Erwartungen einer jüngeren Generation von Kunden, die mehr wollen, als nur ihr Geld einer Bank anzuvertrauen und zu hoffen, dass diese es vermehrt. Zwar haben auch sie, die in einigen Jahren das Gros der Bankkunden stellen werden, hohe Ansprüche an Performance und Dienstleistungsqualität. Aber sie wollen mit ihrem Geld immer öfter auch eine greifbare Wirkung erzielen – die Klimaerwärmung bremsen, Plastikmüll aus den Meeren holen oder die Erforschung seltener Krankheiten unterstützen. Und diese Kunden erwarten von ihrer Bank, dass sie ihre Werte teilt.

Convenience – das Zauberwort

Aber damit ist es nicht getan. Eine wachsende Zahl von Kunden hat den Anspruch, zu jeder beliebigen Zeit und von jedem beliebigen Ort aus rund um die Uhr mit ihrer Bank in Kontakt treten zu können. So wie sie mit einigen Klicks online ein Hotel buchen, ein Buch bestellen oder vor der Fahrt zum Ferienhaus die Heizung einschalten, so möchten sie eine Zahlung auslösen, Aktien kaufen oder die Anlageempfehlungen ihrer Bank studieren. Das Zauberwort heisst Convenience – wer mit seiner Bank interagiert, will das bequem, schnell und störungsfrei tun. Neue Technologien machen das möglich, ohne dass der Kunde etwas davon mitbekommt. Es ist eine Frage der Zeit, bis auch komplexere Produkte wie ein Hypothekarkredit per Klick beansprucht werden können. Und sollten Fragen auftauchen, ist es gut möglich, dass sie ein Roboter in einem Chat beantwortet.

Kunden, die mit ihrem Geld etwas bewirken und, wenn auch im Kleinen, die Welt verbessern wollen, sowie der rasante technologische Wandel – diese zwei Trends werden die Schweizer Bankenwelt in den kommenden Jahren nachhaltig verändern. Potenziell am stärksten gefordert sind die schwergewichtig im klassischen Retail-Banking engagierten Anbieter – also Regionalbanken, Kantonalbanken und Raiffeisenbanken. Ein immer grösserer Teil ihrer Dienstleistungs- und Produktepalette lässt sich automatisieren und digitalisieren. Ausfluss dieser Entwicklung sind landesweit rückläufige Schalter- und Bancomat-Transaktionen.

Hinzu kommt, dass der gewichtigste Trumpf der Retail-Banken – die über ein dichtes Filialnetz geschaffene Nähe zu den Kunden – an Bedeutung verlieren wird. Denn wer den Bankschalter in Form eines Smartphones in der Hosentasche mit sich trägt, ist seiner Bank näher als in jeder Niederlassung. Zwar werden die Filialen nicht über Nacht verwaisen, zumal gerade ältere Generationen immer noch gerne an den Bankschalter gehen. Aber die Zeichen an der Wand sind nicht zu übersehen.

Retail-Geschäft unter Druck

Ähnliches gilt über kurz oder lang für das Kreditkartengeschäft. Jedes Mal, wenn ein Kunde mit seiner Karte eine Transaktion auslöst, verdient die Bank als Kartenherausgeberin eine Gebühr; zusätzlich zweigt sie bei einer allfälligen Währungsumrechnung etwas für sich ab und verrechnet Schuldzinsen, falls der Kredit stehenbleibt. Nach dem Motto «Your margin is my opportunity» versuchen neuerdings neben Fintech-Unternehmen auch Tech-Giganten im Zahlungsverkehr Fuss zu fassen. Mit der von Facebook angekündigten «Weltwährung» Libra sollen Geldtransaktionen dereinst so einfach werden wie das Verschicken einer Whatsapp-Nachricht.

Sollte Libra Realität werden, wäre die zahlende Welt nicht länger auf Kreditkarten und Banken angewiesen, denn die diesem Projekt zugrunde liegende Blockchain-Technologie kommt ohne Intermediäre aus. Abgesehen davon sind Tech-Konzerne gegenüber Banken längerfristig auch deshalb im Vorteil, weil sie keine historisch gewachsenen IT-Infrastrukturen unterhalten müssen, weltweit Zugang zu Milliarden von Kunden haben, ihre Angebote skalieren können und in der Lage sind, Unsummen von Geld in neue Technologien zu investieren. Auch wenn es ihnen noch am wichtigsten Aktivum, dem Kundenvertrauen, mangelt und regulatorische Hürden sie bremsen – Tech-Konzerne wie Facebook oder Google, noch mehr als Fintech-Unternehmen, haben das Zeug, um etablierte Banken über kurz oder lang in Bedrängnis zu bringen.

Etwas weniger rasch und radikal als im Retail-Geschäft nimmt sich der Wandel im Vermögensverwaltungsgeschäft aus, dem zweiten Standbein der Schweizer Banken. Zwar integrieren immer mehr Vermögensverwaltungsbanken digitale Plattformen in ihre Wertschöpfungskette, auf denen Kunden Gelder in standardisierte, preisgünstige Anlageprodukte investieren können. Aber der Berater aus Fleisch und Blut bleibt dort unersetzlich, wo es um komplexe Themen wie Nachfolgeregelung, Erbschaft oder Vermögensplanung geht. Sie haben grossen Einfluss auf die Lebensumstände in der Zukunft, und deshalb möchte man nicht allein auf den Rat von Robotern hören.

Handeln statt hoffen

Was können Banken tun, um jüngere Kunden zu gewinnen und zu halten – und gleichzeitig mit dem technologischen Wandel fertigzuwerden? Obwohl es keine allgemeingültigen Rezepte gibt und niemand weiss, wie die Zukunft aussehen wird, ist ein Schluss zulässig: Die Banken müssen sich den Herausforderungen stellen, solange der Leidensdruck noch verkraftbar und die Ertragslage noch akzeptabel ist. Es wäre kurzsichtig, die sich abzeichnenden Umwälzungen kleinzureden, sich allein an das Bewährte zu klammern und im Übrigen auf das Prinzip Hoffnung zu setzen.

Vielmehr muss es darum gehen, das Potenzial der Digitalisierung für die eigenen Ziele nutzbar zu machen, das Geschäftsmodell so anzupassen, dass aus der latenten Bedrohung eine Chance wird. Mit einigem Erfolg hat das etwa die Glarner Kantonalbank getan, die mittlerweile eine ganze digitale Kreditfabrik betreibt und rund 30 Prozent der Hypothekarkredite über ihren Online-Kanal abwickelt. Der Ausbau des Online-Angebots hat es ihr erlaubt, aus dem engen Heimattal auszubrechen und jenseits der Kantonsgrenzen Kunden zu gewinnen.

Einen Schritt weiter geht die Hypothekarbank Lenzburg. Die Regionalbank hat ihre IT-Plattform für Fintech-Unternehmen geöffnet. Diese können nun, mit dem Einverständnis der Kunden, die Kundendaten der Bank nutzen, um eigene Angebote zu entwickeln. Dieses Konzept einer offenen Bank hat zum Ziel, rund um die Lenzburger Regionalbank ein Ökosystem aufzubauen, das innovatorische Energien freilegt und Kunden vielseitigere, komfortablere und kostengünstigere Dienstleistungen anbieten kann als die Konkurrenz. Ähnlich wie bei der Glarner Kantonalbank erlaubt es dieses Ökosystem der «Hypi», ihren Aktionsradius über das angestammte Einzugsgebiet hinaus auszudehnen.

Die Unsicherheit bleibt

Nicht minder anspruchsvoll nimmt sich der Transformationsprozess für Vermögensverwaltungsbanken aus. Zwar werden Kunden auch künftig nicht ohne Berater auskommen. Und auch das dichte Netz regulatorischer Vorgaben steht einer raschen Automatisierung und Digitalisierung entgegen. Aber nur jene Häuser werden längerfristig gedeihen, die ihre Kunden à fonds kennen, deren Bedürfnisse «lesen» können, ein unverwechselbares Profil entwickeln und den Anschluss an die technologische Entwicklung wahren. So gesehen kann es beispielsweise für eine in siebter Generation geführte Privatbank durchaus zukunftsträchtig sein, wohlhabende Unternehmer und Familien in Nachfolge- und Erbschaftsfragen zu unterstützen – wer selbst Jahrhunderte erfolgreich überdauert hat, ist ein glaubhafter Berater. Er weiss, wie sich das Weiterbestehen von Unternehmen sichern lässt.

Kein Zweifel: Die Bankenlandschaft steht vor einer tektonischen Verschiebung. Nur wer als Bank bereit ist, das eigene Geschäftsmodell stärker auf die Werte und Lebensgewohnheiten heranwachsender Generationen von Kunden auszurichten und die technologischen Umwälzungen als Chance zu verstehen, kann sich Hoffnungen auf eine erspriessliche Zukunft machen. Erschwerend kommt allerdings hinzu, dass diese Anpassungen in einem von rückläufigen Erträgen und schrumpfenden Margen geprägten Umfeld vorangetrieben werden müssen. Und nicht zuletzt kann heute niemand abschätzen, ob und wie profitabel künftig digitalisierte Banken arbeiten werden, selbst wenn sie sich den neuen Herausforderungen stellen. Nur etwas ist sicher: Abwarten und Tee trinken ist keine Option.

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