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Teurer Rat, bestens verkauft

SZ.de-Logo SZ.de 08.11.2018 Von Larissa Holzki
Welcher Weg führt zum Ziel? Viele Unternehmen holen sich dafür Expertise von außen, doch nicht immer erfüllen sich die Erwartungen. © Shutterstock Welcher Weg führt zum Ziel? Viele Unternehmen holen sich dafür Expertise von außen, doch nicht immer erfüllen sich die Erwartungen.

Berater gehen in großen Firmen ein und aus. Doch viele Mitarbeitern sind ihnen gegenüber skeptisch: Können sie den Fach- und Führungskräften wirklich weiterhelfen?

Keiner weiß, was sie mit ihren Excel-Tabellen und Powerpointfolien wirklich leisten. Trotzdem wachsen die Beratungsunternehmen in Deutschland seit Jahren - über die vergangenen acht Jahre hinweg waren es durchschnittlich 7,5 Prozent im Jahr. Und sie stellen laufend zusätzliche Berater ein. Angesichts dieser Entwicklung und vieler böser Vorurteile lässt sich also durchaus fragen, welchen Anteil Berater denn am Erfolg eines Unternehmens haben.

Viele Eisenbahner etwa zweifeln gerade daran, dass mehr externer Rat immer besser ist. Die Deutsche Bahn gibt jedes Jahr Hunderte Millionen Euro aus, um mithilfe von McKinsey, Boston Consulting und Strategy& besser zu werden. Trotzdem kommen die Züge oft zu spät, es hapert an der Wirtschaftlichkeit. Die Bahn "braucht nicht noch mehr externe Berater, sie braucht den Sachverstand, der im eigenen Haus im operativen Geschäft vorhanden ist und nur abgerufen werden muss", empörte sich jüngst der Chef der Eisenbahn- und Verkehrsgewerkschaft Alexander Kirchner. Wie es ohne die Berater um die Bahn bestellt wäre: Man weiß es nicht.

Von Beratern heißt es oft, dass sie alles besser wüssten, unverständlich redeten und Firmen rücksichtslos umkrempelten. Und, schlimmer noch: Berater hätten meist keine Ahnung. In der Tat setzt die Branche auf Einsteiger, die die Wirtschaftswelt oft nur aus dem Hörsaal kennen. Für Quereinsteiger, etwa aus der Physik, Psychologie oder Philosophie, gilt nicht mal das. Können sie erfahrenen Fach- und Führungskräften wirklich weiterhelfen? Die Management-Beraterin Elke Benning-Rohnke ist davon überzeugt, sie sagt: "Was die jungen Berater so leistungsfähig macht, sind die Methoden und Techniken, die sie in den Beratungsunternehmen sehr schnell erlernen."

Wer Unternehmensberater sagt, meint oft die großen Strategieberatungen, jene, die gerufen werden, um ganze Unternehmen umzukrempeln, zu zerschlagen, Stellen abzubauen. Ihnen hängt deshalb auch der Ruf an, die ganz bösen Buben zu sein. Ihren Auftraggebern ist das auch ganz recht: Denn so wird übersehen, dass es immer am Management, dem Aufsichtsrat oder den Eigentümern liegt, Vorschläge anzunehmen oder nicht. Zunehmend rufen Unternehmen aber auch Berater für spezielle Aufgaben zu Hilfe, Experten oder Trainer für bestimmte Fachgebiete wie IT und neue Anwendungen, als Moderatoren, die Abteilungen zusammenführen und eine konstruktive Diskussion leiten, als Daten-analytiker.

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Dazu müssen sie nicht unbedingt etwas von dem Produkt oder dem Marktsegment verstehen. "Was Unternehmensberater gut können müssen: aus einer hohen Komplexität an Daten die richtigen Daten erkennen, verarbeiten und auswerten", sagt Benning-Rohnke. Je mehr Firmen und Probleme ein Berater kennengelernt hat, desto besser wird er darin.

Das Fachwissen ist in den Unternehmen. Das ist eine der Regeln, wonach das Beratungsbusiness mit seinen Aufgaben für Jobneulinge und Quereinsteiger funktioniert. Die oft berichtete hohe Zahl an Überstunden, die Berater leisten müssen, kommt auch dadurch zustande, dass die Berater jeden Abend nach- und für den nächsten Tag vorrecherchieren müssen.

Drei Gründe gibt es, Beratung ins Haus zu holen: Die Firma will Spezialwissen einkaufen. Die Firma braucht Leute, die ohne hierarchische Verpflichtungen Probleme erkennen und benennen können - und Lösungsvorschläge erarbeiten. Oder: Die Firma ist überlastet. Je intensiver die Zusammenarbeit mit Consulting-Unternehmen wird, desto öfter ist das zu beobachten. "Heute geht es bei Beratungsaufträgen auch häufig darum, Aufgaben zu erledigen, die das Unternehmen früher selbst gemacht hat und die es heute mit einer dünneren Personaldecke nicht mehr bewältigen kann", sagt die Management-Beraterin Benning-Rohnke.

Aus Firmensicht sind Berater oft bessere Leiharbeiter

So profitiert die Branche auch von der Struktur des deutschen Arbeitsmarktes. Es ist hierzulande schwierig, Mitarbeiter zu entlassen, die man nicht mehr braucht. Und es ist aufwendig und teuer, Fachkräfte nur für wenige Monate zu rekrutieren. Aber Unternehmen bekommen mal mehr, mal weniger Aufträge. Sie müssen schneller denn je auf globale Entwicklungen und technische Möglichkeiten reagieren. Auch wenn der Bundestag klargestellt hat, dass Unternehmensberatung keine Zeitarbeit ist: Berater sind aus Firmensicht oft bessere Leiharbeiter. Und die großen Beratungsfirmen können Universaleinsatztrupps schicken.

Während die Leiharbeiter in vielen Unternehmen als Reserve gelten, sind die Berater begehrt. Vor allem jene der großen internationalen Consulting-Firmen. Sie werden in vielstufigen Bewerbungsverfahren ausgesucht, ständig weitergebildet, gecoacht und weiter ausgesiebt.

Diese Auslese ist die Antwort, die Beratungsfirmen auf die Frage geben, wie gut sie sind und was sie bieten können. Und sie birgt eine Gefahr: dass die teuerste Beratungsleistung als die beste gilt, weil mutmaßlich die aufwendigste und teuerste Personalauswahl dahintersteckt. Eine Erwartung, die junge Berater aufrechterhalten müssen. Auch deshalb tragen sie die teuren Anzüge und außerdem die neuesten Mobiltelefone und Laptops mit sich rum, die sie so überheblich aussehen lassen.

Der Beratungssaussteiger Karsten Sauer hat vor einigen Jahren seine Erfahrungen als Junior-Berater wie in einem Tagebuch aufgeschrieben und veröffentlicht. In einem Eintrag schreibt er: "Ich soll Wissen weitergeben, das ich nicht habe." An anderer Stelle erklärt er das SAbvA-Prinzip. Die Abkürzung steht für: Sicheres Auftreten bei völliger Ahnungslosigkeit. Das Buch ist ein Hit bei Neulingen in dem Berufszweig geworden. Denn Sauer entlarvt zwar die Show, die junge Berater auch unter Druck setzt und zu Selbstzweifeln bringt. Er hält sie aber nicht für nutzlos. "Die Kunden wollen glauben, dass du mehr weißt. Die sind auf dem Auge zum Teil auch ein bisschen blind", sagt Sauer. Zwar erinnert er sich ungern daran, mal als Experte für eine Frage vorgestellt worden zu sein, von der er in diesem Fall überhaupt nichts verstand. Aber am Ende habe er daraus gelernt: "Heutzutage würde ich mir erlauben, mehr zu fragen, bis ich alles Notwendige über ein Thema weiß."

Auf die Qualität der Beratung müssen Kunden selbst achten

Es lohnt sich also hinzugucken, wer einem da als Experte vorgestellt wird, und auch die eigenen Erwartungen zu hinterfragen. "Ich würde als Kunde manchmal genauer hinschauen, wer mir geschickt wird", sagt auch Elke Benning-Rohnke. Wenn Berater viele Fragen stellen, sei das erst mal kein schlechtes Zeichen, im Gegenteil: "Die Fähigkeit, über das Zuhören herauszufinden, was das Gegenüber will, ist bei Beratern oft unterausgeprägt." Berater kämen gerne mit einer fertigen Lösung, müssten aber bereit sein, diese zu verändern.

Neben den analytischen Fähigkeiten sei auch soziale Kompetenz gefragt: "Berater analysieren zunächst aus ihrer Perspektive, müssen sich jedoch gleichzeitig vorstellen können, dass derjenige, dem sie zuarbeiten, mit dem Ergebnis umgehen und das umsetzen muss."

Für den Erfolg der Beratung sind die Berater eben nicht allein verantwortlich. Die Auftraggeber entscheiden, ob und welche Strategie sie anwenden. "In dem Moment, in dem der Kunde eine Anforderung stellt, richtet sich das Beratungsunternehmen danach", sagt Benning-Rohnke. "Wenn der Kunde anspruchslos ist, kann sich das auf die Qualität des Beratungsergebnisses auswirken."

Nicht zu wissen, ob ihre Idee in der Umsetzung funktioniert hat oder woran sie gescheitert ist, das ist am Ende auch für die Berater frustrierend. Sie sammeln Daten, analysieren, entwickeln Lösungsansätze und erstellen Präsentationen. Aber was daraus wird, liegt nicht in ihrer Hand. Viele Berater bleiben deshalb irgendwann in einem Unternehmen, um sicherzugehen, dass ihre Arbeit auch Erfolg hat.

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