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Vontobel auf Hochkurs: So trägt CEO Zeno Staub zum Erfolg bei

Bilanz-Logo Bilanz vor 4 Tagen Erik Nolmans
FORSCH VORAN: Zeno Staub, seit zehn Jahren Chef der Vontobel-Gruppe, hat die Bank zu einer Gewinnmaschine gemacht. © GM CASTELBERG FORSCH VORAN: Zeno Staub, seit zehn Jahren Chef der Vontobel-Gruppe, hat die Bank zu einer Gewinnmaschine gemacht.

Die Zürcher Bank strotzt vor Kraft. Was macht CEO Zeno Staub besser als andere Bankchefs?

Es gibt einen Termin, den Zeno Staub in seiner Agenda jeweils besonders dick markiert: den 9-Monats-Call. Dann ruft er, der Chef persönlich, alle Mitarbeitenden an, die in diesem Monat genau seit neun Monaten dabei sind und fragt nach deren Eindrücken beim neuen Arbeitgeber. «Nach neun Monaten haben die Leute noch den Aussenblick, kennen Vontobel aber doch schon gut genug», sagt Staub. Er, der schon seit zwanzig Jahren dabei ist, davon zehn Jahre als CEO, will wissen, ob er noch etwas über seine Firma lernen kann.

Das häufigste Feedback sei, dass man bei Vontobel sehr stark gefordert sei, Eigeninitiative zu zeigen. Die meisten schätzten das, Einzelne würden sich anfangs aber auch etwas verloren fühlen: «Wir geben viele Freiheiten. Wir sind vielleicht nicht so gut darin, unsere Mitarbeitenden rund um die Uhr an die Hand zu nehmen; wir machen für ein, zwei Wochen eine professionelle Einführung, erwarten dann aber, dass die neuen Mitarbeitenden selber schnell Initiative zeigen und Verantwortung übernehmen», sagt Staub. Gerade bei den Top-Kadern scheint das gut anzukommen.

Als BILANZ Simon Lue-Fong, den neuen Leiter der Fixed-Income-Boutique in London, der im Oktober 2020 von Pictet zu Vontobel wechselte, fragt, was ihm am meisten aufgefallen sei beim neuen Arbeitgeber, antwortet er: «Hier gibt es nicht viel Bürokratie.»

Pannenfrei

Während manche Konkurrenten auf dem Zürcher Bankenplatz kriseln oder vornehmlich mit negativen Schlagzeilen auf sich aufmerksam machen – wie etwa die CS mit den Skandalen um Archegos oder Greensill –, fährt Vontobel einen vorsichtigen, steten und in den letzten Jahren weitgehend pannenfreien Wachstumskurs. Auf 2070 Mitarbeitende ist die Gruppe inzwischen angewachsen, vor zehn Jahren war es noch ein Drittel weniger. «Wir sind gross genug, um uns mit allen Themen auseinanderzusetzen, und sind doch immer noch eine mittelständische Firma – wir erreichen noch jede Kapillare der Organisation», sagt Staub.

Im ersten Halbjahr 2021 ist der Gewinn um 50 Prozent gestiegen.

Laut seinem Geschäftsleitungskollegen Georg Schubiger, Leiter der Sparte Wealth Management, erlaubt dies auch einen persönlicheren Umgang. In der Kantine am Zürcher Hauptsitz würden praktisch alle zu Mittag essen gehen, Mitarbeitende wie Chefs: «Man läuft sich immer wieder über den Weg. Da können Sie nicht aus der Ferne irgendwelche aggressiven E-Mails schreiben, wie das bei grossen, anonymen Organisationen vielleicht geschieht. Sie müssen allen immer wieder in die Augen sehen.»

Die Neuen kommen derzeit in eine besonders gut geölte Maschinerie – der Laden brummt. Mit dem jüngsten Halbjahresergebnis – die betreuten Kundenvermögen stiegen auf den Rekordwert von 274 Milliarden, der Gewinn schoss um 50 Prozent nach oben – übertraf Vontobel selbst die optimistischsten Schätzungen. Die Wirtschaftspresse geriet ins Schwärmen: Vontobel habe die Erwartungen der Analysten regelrecht «pulverisiert», urteilte etwa die «Finanz und Wirtschaft».

Die Analysten selber formulierten es etwas weniger markig, doch es war die gleiche Message: «Der publizierte Gesamtertrag fiel klar über dem Konsensus aus und übertraf sogar die höchste Einzelschätzung», schrieb die Zürcher Kantonalbank (ZKB). Vontobel, so die allgemeine Einsicht, strotzt derzeit vor Kraft. Wobei man aber sagen muss, dass die boomende Börse der Bank einen gewaltigen Gefallen getan hat – auch andere Finanzinstitute konnten profitieren. Nur dass Vontobel einmal mehr noch ein Quäntchen besser war als die anderen.

Die Initialzündung für den sich jetzt manifestierenden Schub gab die Strategieänderung von Ende 2019, als sich die Bank als reines Buy-side-Investmenthaus positionierte. Vorbei die Zeit, als man den Kunden mit Produkten und Dienstleistungen vollpumpte, die oftmals mehr der Bank selber als dem Kunden zugutekamen. Die eigene Investmentkompetenz wurde als Kern der neuen Ausrichtung definiert. Damit sollen individuelle Kundenlösungen erarbeitet werden, laut der neuen Strategie vermehrt auch für die Ultra-High-Net-Worth Individuals (UHNWI), die Superreichen. «Mit der neuen Ausrichtung haben wir keinerlei Interessenkonflikte mehr», sagt Wealth-Management-Chef Schubiger.

Digitaler Schub

Gleichzeitig wurden auch neue digitale Modelle initiiert, die auf der ganz anderen Seite des Kundensegments neue Klienten anlocken. Auch das mit durchschlagendem Erfolg: In der Sparte Digital Investing verdoppelten sich die Einnahmen auf 166 Millionen Franken. Die Nachfrage der Kunden nach ausgeklügelten strukturierten Produkten explodierte. Dabei waren auch viele Retail-Kunden, die es schätzen, selbstständig, einfach und kostengünstig über digitale Kanäle zu solchen Produkten zu kommen.

Heute trägt die Sparte Digital Investing bereits mehr als ein Fünftel zum Gesamtertrag bei. Wie nachhaltig das ist, bleibt aber abzuwarten: Gerade dieser Kundentypus dürfte stark auf momentane Börsentrends setzen und daher kräftig in der Hausse der letzten Monate mitgeritten sein. Genauso schnell, wie sie gekommen sind, sind solche Kunden auch wieder weg.

Ein anderer wichtiger Schritt war der Kauf des Konkurrenten Notenstein 2018, welcher der Bank im Private Banking neuen Schub gab. Die Vermögensverwaltung galt jahrelang als Problemkind der Bank, weil sie im Vergleich zu den anderen Bereichen schmalbrüstig war. Auch im ersten Halbjahr konnten die Private Banker beim Betriebsertrag mit einem Plus von 9 Prozent mit den internen Kollegen nicht mithalten (Asset Management: plus 17 Prozent; Platforms & Services, plus 32 Prozent; Digital Investing: plus 86 Prozent).

Was die Neugelder betrifft, kommt die Sparte indes gar nicht so schlecht weg: In den letzten acht Jahren Betrug das Wachstum der Nettoneugelder im Bereich Asset Management 4,7 Prozent, in der Vermögensverwaltung war es mit 4,6 Prozent nicht viel weniger. Im ersten Halbjahr flossen in der Privatbank gar 7  Prozent neue Kundengelder herein, im Asset Management waren es 4,3 Prozent. Sein Bereich habe sich «stark und kontinuierlich» weiterentwickelt, sagt Spartenchef Schubiger, «man klagt auf hohem Niveau».

Thomas Delley/KEYSTONE / © Bereitgestellt von Bilanz Thomas Delley/KEYSTONE /

Abgang des Stars

Im Asset Management wiederum hat sich die Bank heute stabiler ausgerichtet als früher. Ein Grossteil der Neugelder und Gewinne brachte jahrelang ein einziger Mann, Star-Fondsmanager Rajiv Jain. Als er im Mai 2016 die Bank verliess, um sich kurz darauf selbstständig zu machen, befürchteten viele das Schlimmste. Doch Vontobel hat den Abgang des Stars schnell kompensiert, und die Sparte blüht heute wie eh und je.

Neue Leute, ein Netz von Investment-Boutiquen – «alle mit viel Autonomie», so Fixed-Income-Boutique-Chef Lue-Fong – bieten heute eine breiter abgestützte Struktur als noch vor zehn Jahren. «Wir sind heute insgesamt als Unternehmen besser ausbalanciert und damit auch resilienter», fasst Felix Lenhard, Chief Operating Officer (COO) von Vontobel, zusammen.

Die strategische Ausrichtung der Vontobel-Gruppe hat das Management unter Staub in enger Zusammenarbeit mit dem Verwaltungsrat erarbeitet. Dort ist seit Jahren Herbert Scheidt der starke Mann. Auch er ist seit zwanzig Jahren dabei, von 2002 bis 2011 war er CEO, seit 2011 ist er Präsident. Das Duo Staub/Scheidt habe sich fast idealtypisch ergänzt, erzählen Firmeninsider. Da ist der operative Chef Staub, Dr. oec. HSG, ein Intellektueller, der intern den Übernamen «The Brain» geniesst. Ihn zeichnen nebst dem Konzeptionellen auch sein Enthusiasmus, seine Beharrlichkeit und seine grosse Energie aus.

Auf der anderen Seite Verwaltungsratschef Scheidt, gebürtiger Deutscher mit Schweizer Pass, mit Uni- und MBA-Abschlüssen in Sussex und New York. Er war vor seiner Zeit bei Vontobel lange bei der Deutschen Bank. Mehr als Staub ist er ein Instinktbanker, aber auch ein Mann der Details, der trotz seiner Jovialität als etwas pingelig gilt.

«Wir erreichen noch jede Kapillare der Organisation.»

Zeno Staub

Neues Machtgefüge

Was bei vielen Unternehmen der Fall ist, dass nämlich der CEO mit seinem Vorsprung an Fachwissen und seiner internen Verbandelung dem Präsidenten auf der Nase rumtanzen kann, droht bei Vontobel nicht: CEO wie Präsident sind Vollprofis, und beide kennen in der Bank jede Schraube. Aus Sicht der Checks and Balances eine gute Ausgangslage.

Die allerdings bald an ein Ende kommt. An der Generalversammlung im kommenden Jahr wird Scheidt plangemäss seinem Nachfolger Platz machen: Andreas Utermann, lange CEO von Allianz Global Investors und heute noch einfaches Verwaltungsratsmitglied von Vontobel, soll ihn ersetzen. Viele befürchten, das sorgfältig austarierte Machtverhältnis komme nun aus dem Gleichgewicht und der CEO, durch den Erfolg der letzten Jahre beflügelt, könnte abheben und das erfolgreiche System gefährden. «Ich habe nicht die geringste Angst, dass Zeno abheben könnte», sagt Scheidt. Das liege vor allem an der Persönlichkeit von Staub: «Ich habe ihn in den letzten zwanzig Jahren als äusserst gefestigt erlebt.»

COO Lenhard, der mit Staub an der HSG studierte und mit ihm zusammen vor vielen Jahren eine eigene Fintech-Firma (Almafin) gründete, sieht seinen ehemaligen Kommilitonen und heutigen Chef als sehr bodenständige Person: «Er ist ganz und gar der geblieben, der er war.»

Simon Dawson / Bloomberg / © Bereitgestellt von Bilanz Simon Dawson / Bloomberg /

Hobby: Lesen

In der Bank hat Staub einen guten Ruf. Er gilt als nahbar und unprätentiös. Der verheiratete Vater von zwei Töchtern ist in einfachen Verhältnissen aufgewachsen, sein Vater war Abwart an der Kantonsschule Heerbrugg. Sein liebstes Hobby ist Lesen. Gerne lässt er in Gesprächen ein Zitat aus einem Sachbuch fallen, das er gelesen hat. Er gilt als Mann, der sich seine Neugier erhalten hat und auch andere inspiriert. Bei spannenden Diskussionen blitzen seine Augen regelrecht auf, er liebt den intellektuellen Austausch.

Dass es zum Hahnenkampf mit dem neuen Präsidenten kommen wird, halten die meisten für wenig wahrscheinlich. Die Wahl des neuen Chairman sei im Verwaltungsrat über Jahre vorgespurt worden, sagt Scheidt. Natürlich sei auch CEO Staub in den Prozess involviert gewesen. Andreas Utermann passe von seinem Profil her perfekt für das Präsidium der neuen Vontobel, die ja auf Investmentkompetenz setzt.

Utermann startete seine Karriere Ende der achtziger Jahre bei der US-Bank Merrill Lynch und wechselte dann zum deutschen Grosskonzern Allianz, wo er zuletzt CEO von Allianz Global Investors war, der Kapital- und Vermögensverwaltungsfirma des Versicherungsgiganten. «Er war selber Portfolio-Manager und hat dann den Sprung ins Management gemacht – eine einzigartige Ausgangslage», urteilt Scheidt. Auch zukünftig würden sich also zwei Profis gegenüberstehen. Es sei ohnehin unsinnig, dem System der letzten zehn Jahre nachtrauern zu wollen, «es ist in dieser Form schlicht nicht wiederholbar».

Eine wichtige Aufgabe des Präsidenten ist auch der Kontakt zur Besitzerfamilie. Diesen hat Scheidt sehr sorgfältig gepflegt, und auch in dieser Hinsicht wird sich Utermann noch einleben müssen. Übervater Hans Vontobel ist 2016 im Alter von 99 Jahren verstorben, derzeit vertreten dessen Enkelin Maja Baumann und Grossneffe Björn Wettergren die Besitzerfamilie im Verwaltungsrat der 1924 gegründeten Firma – mittlerweile in vierter Generation.

Nachhaltig

Dass man eine Familie als stabile Ankeraktionärin hat, gilt als einer der weiteren wichtigen Faktoren im Erfolgsmodell Vontobel. «Einer unserer grössten Vorteile ist: Wir haben Zeit», sagt Staub. Man müsse nicht wie andere Unternehmen in Quartalen denken und könne so statt für den kurzfristigen Gewinn für die nachhaltige Entwicklung der Bank arbeiten: «Wir planen jeweils im Zwei-Jahres-Horizont. Die Diskussion um die Monatszahlen aber dauert meist nicht länger als fünf Minuten.»

Dass man das Management in Ruhe arbeiten lässt, hat aber wohl auch viel damit zu tun, dass dies in den letzten Jahren nicht zum Nachteil der Besitzerfamilie war. Die Dividenden sind üppig: 65 Millionen hat die Besitzerfamilie 2021 an Dividenden für ihren 50,9-Prozent-Anteil (gebündelt in einem Aktienpool) bekommen. Auch das Management kassiert gut: Staub bekam für 2020 3,6 Millionen, Präsident Scheidt 2,5 Millionen. Das sind schon fast Grossbanken-Löhne, obwohl Vontobel viel kleiner ist.

«Ich habe nicht die geringste Angst, dass Zeno Staub abheben könnte.»

Herbert Scheidt

Typische Zweitbank

Neue grosse strategische Veränderungen stehen derzeit nicht an. «Wir setzen unsere eingeschlagene Strategie 2030 um», sagt Scheidt. In der Welt der Schweizer Banken habe Vontobel einen guten Platz. «Wir sind ein Nischenplayer», sagt Staub. Vontobel gilt als typische Zweitbank. Viele der ganz grossen Kunden haben noch eine Grossbank wie etwa die UBS, die CS oder J.P. Morgan als Erstbank. Bei denen platzieren sie dann gerne ihre etwas risikoreicheren Geschäfte.

Die Grossbanken müssen mitspielen, etwa indem sie grosse Kredite vergeben. Für Vontobel bleibt der lukrative, aber weniger riskante Teil des Bankengeschäfts – ein bestechendes Geschäftsmodell, auf das auch andere erfolgreiche Konkurrenten wie etwa die Genfer Privatbanken Pictet und Lombard Odier setzen. «Wir sind klein genug, um auch mal Nein sagen zu können, wir müssen nicht alles machen», sagt Staub. Das erlaube Vontobel, «eine fokussierte Spezialistenrolle» zu übernehmen. Das Investmenthaus sei für die Zukunft ideal positioniert. Daher erwarte er so bald kein Ende des erfolgreichen Kurses.

Die Erfahrung aber zeigt, dass das Bankgeschäft wechselanfällig ist, immer wieder tauchen aus dem Nichts Krisen auf. Gibt es für Vontobel Risiken, die das erfolgreiche Modell über kurz oder lang doch noch gefährden könnten? Die Frage sei falsch gestellt, sagt Scheidt: «Sobald Sie ein Risiko erkennen, minimieren Sie es bereits zu 50 Prozent, weil man es dann ja aktiv angehen kann. Die Frage ist: Was passiert hinter der Kurve? Das ist genau das, was wir nicht wissen können.»

Doch die Bank sei kapitalstark, was ein starker Puffer für schwierige Zeiten darstelle, das Geschäftsmodell sei weniger krisenanfällig als etwa bei den Grossbanken, das Team sei eingespielt und erfahren: «Sie können nicht alle möglichen Krisen vorwegnehmen», sagt Scheidt, «aber Sie können das Unternehmen so aufstellen, dass man, was immer passieren mag, vorbereitet ist.» So gesehen gebe er Vontobel mit Zuversicht ab 2022 in neue Hände.

Désirée Good / 13 Photo / © Bereitgestellt von Bilanz Désirée Good / 13 Photo /

Noch nicht amtsmüde

Und wie steht es um die Zukunft von Zeno Staub selber? Wäre er, im Alter von 52 Jahren noch voll im Saft, nach so vielen Jahren bei Vontobel nicht reif für eine neue Herausforderung? Vielleicht wird ja eines Tages der CEO-Posten bei einer Grossbank frei.

Er mache den Job bei Vontobel sehr gerne und sei voll motiviert, hat Staub die Standardantwort parat – und wird dann doch konkreter. Nach der Frage, ob er sich denn vorstellen könnte, den CEO-Posten einer anderen Bank ausserhalb von Vontobel anzunehmen, denkt er kurz nach und sagt dann bestimmt: «Nein, eigentlich nicht.»

Bloomberg / © Bereitgestellt von Bilanz Bloomberg /
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