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Puddingpulver reicht nicht mehr: Oetker droht, den entscheidenden Trend zu verschlafen

Wirtschaftswoche-Logo Wirtschaftswoche 19.07.2019 Brück, Mario
Alle reden über den Familienstreit beim Traditionskonzern Oetker. Doch neue Essgewohnheiten gefährden das Geschäft mit Pizza, Pudding und Pils mehr als der langjährige Familienstreit. © imago images Alle reden über den Familienstreit beim Traditionskonzern Oetker. Doch neue Essgewohnheiten gefährden das Geschäft mit Pizza, Pudding und Pils mehr als der langjährige Familienstreit.

Alle reden über den Familienstreit beim Traditionskonzern Oetker. Dabei trifft der Trend zu kalorienreduzierter Ernährung das westfälische Pudding-, Pizza- und Pils-Imperium viel härter.

Baden-Baden ist eine perfekte Kulisse für die strapazierten Top-Manager des Oetker-Konzerns. Hier können die Spitzenkräfte über die zwei Edelmeilen lange Lichtentaler Allee in den Kurpark und zum Casino flanieren oder im Hamam von Brenners Fünf-Sterne-Hotel entspannen. Zum Pflichtprogramm für die Führungsriege zählt an diesem Wochenende im März auch das Gruppenfoto. 60 Männer in dunklen Anzügen posieren auf der Treppe der Herberge, garniert von vier Frauen. Die Momentaufnahme wirkt wie das Abziehbild eines überholten Traditionskonzerns, old boys, old school, old economy. Und sie alle lächeln die Probleme bei Oetker jetzt einfach weg.

Gewiss, noch laufen die Geschäfte. Doch der Konzern ernährt sich von seiner Substanz, zehrt von seinem Erfolg in der Vergangenheit. Fertiggerichte passen nicht mehr zum Megatrend Gesundheit. Eine Innovationsoffensive tut not. Oetker muss gesündere Produkte herstellen, sich außerdem digitalisieren und internationaler aufstellen. Droht nach Jahren süßer Umsatzsprünge eine fade Zukunft?

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Zeitenwende am Herd

Oetker – 31.000 Mitarbeiter, 7,1 Milliarden Euro Umsatz – verdankt seinen Erfolg vor allem den 30 Wirtschaftswunder-Nachkriegsjahren. Die Bielefelder haben das Kraftfutter für die deutsche Wohlstandsnation hergestellt, Ludwig Erhard in die Küche geholt: Kuchen und Puddingpulver für alle. Das Geschäft wächst immer noch. 2018 meldete Oetker ein Umsatzplus von fünf Prozent in der Lebensmittelsparte.

Damit ist der Status quo beschrieben. Aber in Zukunft setzen veränderte Essgewohnheiten der Konsumenten Oetker unter Zugzwang. Laut der von Nestlé initiierten Zukunftsstudie „Wie is(s)t Deutschland 2030?“ werde Ernährung „immer ideologischer“. Menschen würden künftig Produkte kaufen, „die ihren eigenen Werten entsprechen“, „individuell auf das eigene persönliche Gesundheitsprofil zugeschnitten“ seien und „ihre Leistungsfähigkeit steigern“. Bald zählt Klasse statt Masse.

Supermarktketten experimentieren mit zuckerreduzierten Eigenmarken, die Konkurrenz setzt auf Light- und Eiweißprodukte. Mit seinen Tiefkühlpizzen, dem Pudding und dem Pils stand Oetker noch nie im Ruf, Produkte für Fitnessbewusste herzustellen. Aber heute, in Zeiten des Veganbooms, des Körperkults und politisch ergrünenden Deutschlands, wirkt der Konzern wie aus der Zeit gefallen. Schafft er die Wende?

Beim Strategie-Wochenende im Oetker-Luxus-Hotel jedenfalls nimmt sich Konzernboss Albert Christmann seine Top-Manager zur Brust. Der erste familienfremde Firmenlenker schwört seine Mannschaft darauf ein, „Lösungen und Angebote zu entwickeln, die dem globalen Megatrend Gesundheit entgegenkommen“. Mit hohem Veränderungstempo tut sich Oetker traditionell schwer. „Andere Unternehmen sind auf diesen Trend viel früher aufgesprungen“, sagt Werner Motyka, Partner und Berater bei Munich Strategy. So will etwa Nestlé sein Süßwarengeschäft um den Geschäftsbereich Gesunde Snacks erweitern, auf der Basis von Früchten und Nüssen. Außerdem forscht der Schweizer Konzern an Zucker, mit dem sich der Gehalt von Frühstücksflocken und Schokoriegeln um ein Drittel reduzieren lässt.

Oetker ist nicht untätig. Die Westfalen süßen ihre Vitalis-Müslis mit Honig statt Industriezucker. Reduzieren den Salzgehalt in Ristorante-Pizzen, bringen sie als vegetarische Variante auf den Markt. Stellen ihre beliebte Crème fraîche auch auf Sojabasis her. Aber eine Neuerfindung des Lebensmittels ist das nicht. Von sich reden machen andere: Start-ups und Mittelständler.

Der PurVi Schokoladenpudding von Oetker mit Frucht- und Agavendicksaft beispielsweise macht zwar auf gesund und verspricht „zeitgemäßen Genuss für alle, die sich zugleich bewusst ernähren wollen“ – basiert aber auf fast zehn Prozent Zuckeranteil. Wettbewerber Ehrmann ist mit seinem High-Protein-Pudding eine Eiweiß-Alternative mit halb so viel Zucker gelungen; in vielen Supermärkten sind sie vergriffen.

Unter den Innovationen des Jahres 2018 ist Oetker zwar vertreten. Die Zeitschrift „Lebensmittel Praxis“ hat dazu Entscheider im Einzelhandel befragt, welche neuen Produkte sich im Supermarkt gut verkaufen würden. Oetker punktet in der Kategorie Tiefkühlkost mit extra-scharfer Pizza, bei Backmischungen mit Kuchen für weniger Personen und bei Nährmitteln mit einer Vanille-Paste-Tube. Auffällig ist, dass nicht Oetker, sondern Wettbewerber mit Produkten für eine bewusstere Ernährung überzeugen: etwa ein Joghurt von Bauer mit Stevia gesüßt, ein Schokokuchen von Ruf aus Bio-Zutaten oder ein glutenfreies Müsli von Kölln. In der Kategorie „vegetarische und vegane Alternativen“ ist Oetker nicht vertreten.

Wahnsinnige Geschwindigkeit

Viel Zeit für den Neustart bleibt Oetker, das noch 2017 mit einer Schokoladen-Pizza den Markterfolg suchte, nicht. Politiker diskutieren Vorschriften zur Zuckerreduktion und Nährwertkennzeichnung. Junge Kunden schätzen Onlinevertriebe wie den Müslilieferanten Mymuesli, Kochboxen mit frischer Ware oder Lieferdienste für Sushi und Wok-Gemüse. „Traditionsmarken sind keine Erbhöfe mehr“, sagt Motyka. Sie kämpfen mit einem Image- und Bedeutungsverlust, mit dem Sinnes- und Lebensstilwandel junger Käufer, mit E-Commerce und Social Media – und mit der Diabolisierung aller Lebensmittel, die mächtig auf Zucker sind.

Oetker-Chef Christmann, der seine Karriere 1991 bei Oetker begann und das Unternehmen seit 2017 leitet, weiß um die nötigen Anstrengungen. „Die Zeit wird nie wieder so langsam sein wie bisher“, sagte der Wirtschaftsingenieur im Mai beim Industrie- und Handelsclub (IHC) Ostwestfalen-Lippe: „Die Rahmenbedingungen, in denen wir uns bewegen“, seien einem „stetigem Wandel unterworfen“, der sich in „wahnsinniger Geschwindigkeit“ vollziehe. In der Mitarbeiterzeitung warnte er jüngst vor dem „ungebremsten Wachstum von Discountern“. Das Unternehmen müsse nun „sehr schnell“ reagieren, schreibt er, um „in Zukunft die Stärke der Marken (...) ausspielen zu können“.

Was Christmann nicht sagt: Oetker steckt mitten im Wandel zwischen großer Vergangenheit und ungewisser Zukunft fest. Den Großteil des Umsatzes erwirtschaftet das Unternehmen weiterhin mit Fertiglebensmitteln, mit Pizzen, Backmischungen, Müsli und Pudding. 2018 gewann beispielsweise die „Die Ofenfrische“ fast ein Prozent Marktanteil im hart umkämpften Pizza-Segment hinzu – erkauft durch TV-Werbung.

Das Management müsse sich die Frage stellen, „ob das die Säulen sind, die auch in 15 oder 20 Jahren noch alleine tragen“, sagt Mirko Warschun, Partner und Konsumgüterexperte bei der Beratung A.T. Kearney: „Zumindest in Deutschland ist davon auszugehen, dass in keiner dieser Warengruppen signifikant mehr verkauft werden wird.“

Das Fertiggericht für zuhause könnte gar zum Auslaufmodell werden. Laut Ernährungs-Atlas werde es immer Traditionalisten mit gewöhnlichen Essmustern geben, meist männlich und älter als 50, aber auch „Zukunftsgestalter“, die „sich offen für innovative Techniken, Ernährungsformen und Kochpraktiken“ zeigen. 2030 könnten Restaurants „im Vorfeld ein Gesundheitsprofil eines Gasts erhalten und ein personalisiertes Menü zubereiten“, so die Autoren. Oetker könnte, zumindest in Industrieländern, Gegenwind von der Gastronomie bekommen.

Das Problem: Oetker ist in internationalen Wachstumsmärkten deutlich schwächer positioniert als die Weltkonzerne Nestlé, Unilever und Danone, verkauft seine Lebensmittel zu mehr als drei Vierteln in Deutschland und Europa. Die Märkte und Kunden hier sind satt, der Handel diktiert die Preise, drückt die Margen der Hersteller, der Konkurrenzkampf ist beinhart.

Gerade erst hat Nestlé die Bielefelder damit geschockt, dass seine Pizzamarke Wagner ab sofort beim Discounter Aldi Nord in der Truhe liegt – neben Oetkers Ristorante, aber 20 Cent billiger. Oetker sollte „verstärkt auf Wachstum außerhalb von Deutschland und auch Europa setzen“, rät Warschun. Unilever (Marken wie Ben &Jerry’s Eis, Knorr, Pfanni-Kartoffeln) erlöst in Asien und Lateinamerika bereits mehr als die Hälfte seiner Umsätze. Nestlé (Maggi-Tütensuppen, Kitkat-Riegel, Wagner-Pizza) setzt vier Fünftel außerhalb West- und Osteuropas um.

Berater Motyka konzediert: „Seit seiner Berufung auf den Chefposten bemüht sich Christmann erkennbar darum, den Tanker Oetker flott und international zu machen.“ Aber bislang backt Oetker international nur kleine Brötchen. Der Konzern hat in den USA, wo er kaum vertreten ist, Wilton gekauft, eine Marke für Backdekor. Hat in Südafrika die Mehrheit am Tiefkühltortenhersteller Château Gâteaux erworben, der auch Cafés betreibt. Und in Ägypten bei Backzutaten zugelangt. Generell soll das Thema Backen künftig eine größere Rolle spielen.

Auch bei der Digitalisierung weist Oetker Defizite auf. Christmann weiß: „Wir brauchen ein digitales Ökosystem, um den Zugang zum Verbraucher zu haben. Das ist der einzige Weg, um unsere Produkte in den Köpfen der jungen Menschen zu verankern.“ Doch schon ein flüchtiger Blick in die sozialen Medien lässt erahnen, dass der Weg von der Einsicht zur Umsetzung weit ist. Das Twitter-Team von Oetker, seit zehn Jahren im Netz, veröffentlicht im Schnitt alle zwei Tage, nun ja: altbackene Tweets, zuletzt: „Backe, backe Kuchen...“ oder „Heute ist #BlueberryMuffinDay“.

Streit in der Familie

Den digitalen Anschluss an Kunden suchen die Bielefelder nun in Berlin. Bei Oetker Digital im Stadtteil Friedrichshain tüfteln 110 Mitarbeiter an Geschäftsideen. Das Motto: „Mit 125 Jahren Erfahrung Neues erschaffen“. Das erste Projekt der Digitalschmiede hieß Kuchenfreunde – und scheiterte krachend. Kunden konnten sich im Internet eine Sachertorte für 42 Euro bestellen, die frisch gebacken und nach Hause geliefert wurde. Die Nachfrage blieb aus; der Dienst wurde nach knapp anderthalb Jahren eingestellt. Mit Juit.com versucht sich Oetker nun als Lieferdienst für Tiefkühlmahlzeiten. Mikrowellenkost für die Mittagspause – und das soll die Zukunft sein? Eine erste Bilanz steht noch aus.

Noch sieht sich Oetker in einer Position der Stärke. Die Lebensmittelsparte erlöste 2018 mit leichtem Plus rund 3,5 Milliarden Euro (siehe Grafik unten). Wie viel der Oetker-Konzern unterm Strich erwirtschaftet, verraten die Bielefelder nicht. Das Ergebnis 2018 sei „recht erfolgreich“, heißt es nebulös im Geschäftsbericht. In den Vorjahren stand an gleicher Stelle ein „recht ordentlich“. Klingt nach einer leichten Verbesserung. Aber wer weiß?

Ob sich der Bielefelder Konzern für die Zukunft neu aufstellen kann, hängt auch davon ab, wie der Familienstreit ausgeht, der den Konzern lähmt. Seit dem Tod des Patriarchen Rudolf-August Oetker 2007 bröckelt der Zusammenhalt in der Familie. RAO, so der interne Sprachgebrauch, hat seinen Nachkommen – acht Kindern aus drei Ehen – ein schwieriges Erbe hinterlassen: je 12,5 Prozent der Anteile und den frommen Wunsch, sie mögen sie in „Harmonie und Eintracht“ verwalten.

Streit in der Sache bricht immer wieder über die Frage aus, wer den Konzern führen soll. Geschäftsführer Christmann, von vielen als besonnen und ausgleichend geschildert, muss die Machtinteressen im Beirat ausbalancieren. Zuletzt diskutierte die Sippschaft eine Spaltung des Konzerns, entlang seiner vier Sparten. Zu den Lebensmitteln gehören außer Backpulver, mit dem die Geschichte von Oetker vor knapp 130 Jahren begann, auch Tiefkühltorten von Coppenrath & Wiese, Dekorblüten aus Esspapier, Schokoglasur, Kuchenbackmischungen, Gelierzucker. Außerdem brauen die Westfalen Bier, betreiben Hotels, eine Bank und verkaufen Sekt, Wein und Schnaps – da dürfte für jeden Erben etwas dabei sein. „Planspiele einer Realteilung gab es immer mal wieder“, sagt ein Ex-Oetker-Manager. „Es wäre das Beste, das jetzt auch mal durchzuziehen.“

Ein Selbstläufer ist keine der Sparten. Die jüngeren Oetkers Julia, Alfred und Carl Ferdinand, Kinder der dritten Ehe von RAO, sollen an den Getränkegruppen Radeberger und Henkell Freixenet sowie der Hotelsparte interessiert sein. Zu Radeberger gehören Marken wie Schöfferhofer und Jever. Der in Frankfurt beheimatete Braukonzern erlöste vergangenes Jahr 2,2 Milliarden Euro.

Dem Biergeschäft fehlt die Dynamik; die größte Einzelmarke Radeberger verlor 2018 deutlich. Neben den national vertriebenen Marken hortet die Brauerei viele Regionalmarken wie Küppers Kölsch, Schlösser Alt und Berliner Kindl – Flaggschiffe der Siebzigerjahre. Der Versuch, sich mit Bionade ein frisches Image zuzulegen, scheiterte. Die Brause wurde wieder verkauft.

Den ganzen Fladen oder kleine Stücke? Wie bei der Suche nach gesünderen Pizzabelägen tüfteln die Erben des Oetker-Konzerns an einer Aufspaltung des Traditionsunternehmens. © dpa Picture-Alliance Den ganzen Fladen oder kleine Stücke? Wie bei der Suche nach gesünderen Pizzabelägen tüfteln die Erben des Oetker-Konzerns an einer Aufspaltung des Traditionsunternehmens.

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