Estás usando una versión más antigua del navegador. Usa una versión compatible para obtener la mejor experiencia en MSN.

Cambios disruptivos: ¿estamos listos para dar el salto?

logotipo de LA NACION LA NACION 29/08/2017

"La suerte está echada", dijo Julio César cuando cruzó el Rubicón camino de Roma. "Era freírse o saltar", dijo Andy Mochan en 1988 antes de arrojarse desde una plataforma petrolera en llamas en el Mar del Norte. Si César no hubiese desafiado la ley, pese al riesgo de ser ejecutado, nunca habría llegado a emperador. Si a Andy Mochan lo hubiera ganado el pánico ante los cuarenta metros en picada hacia el océano y la probabilidad de morir congelado en pocos minutos, hubiera sido la víctima 167 de la explosión. Ninguno de ellos tenía la certeza de sobrevivir. Lo que sí sabían era que era más peligroso quedarse donde estaban que tomar la decisión de saltar.

Con mayor o menor urgencia, hoy todas las empresas se encuentran amenazadas, incluso aquellas que hoy "hacen la plancha" endulzadas por un presente exitoso. Una innovación tecnológica, la aparición de un competidor impensado, un giro en las preferencias de los clientes o la necesidad de seducir a una generación que no se conforma son escenarios no dejan mucho margen para gradualismos y cambios incrementales. La supervivencia depende, en gran medida, de la perspicacia para percibir la proximidad de la amenaza, y del balance entre audacia y cordura al momento de saltar.

Las personas que lideran los cambios se enfrentan al desafío más difícil de estos tiempos: ¿Cómo congeniar la urgencia de transformarse con la capacidad de absorción de los cambios de las personas involucradas? ¿Hasta dónde podemos forzar el motor sin crear una contraola de resistencia?

En términos generales, podemos enunciar cuatro límites a considerar antes de decidir si la velocidad a la que nos proponemos cambiar es culturalmente viable. El relevamiento cuidadoso de estas cuatro variables permite a los líderes de cambio tomar decisiones menos utópicas y más estratégicas sobre el ritmo de ejecución

1)La percepción

¿Las personas perciben la cercanía de la amenaza? ¿Comprenden las consecuencias de no cambiar, de no hacerlo a tiempo o lo suficientemente rápido? Y si todavía no lo hacen, ¿cómo ayudarlos a ver el contexto como lo hacemos nosotros? ¿Cómo darles a entender que somos vulnerables, que este cambio no es negociable y no puede esperar? Si no logramos generar una visión compartida va a ser difícil que nos acompañen al ritmo que necesitamos.

2)Las competencias necesarias

¿La gente está lista para este cambio? ¿Tiene los conocimientos y las habilidades necesarias? Sin un colchón de competencias propicias, el salto es demasiado arriesgado. Aunque la situación diste de ser la ideal, para ser oportunos a las agitaciones del entorno a veces tenemos que lanzarnos sin estar del todo preparados. Es importante, entonces, planificar de qué modo vamos a ir incrementando la capacidad de las personas, siendo sponsors de su desarrollo a medida que vayamos avanzando en el nuevo terreno, y que nos entrenemos en el arte de la tolerancia al error, porque es probable que nos equivoquemos con frecuencia, sobre todo al principio.

3)Las emociones

Si todos los cambios provocan miedo e inseguridad, tanto más cuando es un salto abrupto con respecto a lo acostumbrado. La adaptación de las personas a los nuevos escenarios no se puede forzar, porque las emociones tienen un tiempo propio, mucho más lento que los planes de ejecución y el desarrollo de competencias. La resistencia es una etapa normal y esperable en cualquier proceso de transformación, y si no sabemos gestionarla puede ser un obstáculo más o menos permanente. Estar atentos al clima emocional, ser empáticos y estar disponibles para contener y aliviar el dolor de la incertidumbre hace más fluida la transición.

4)La responsabilidad: motivación, compromiso y autonomía

Para actuar rápido hay que tener una cultura ágil. El ritmo es muy diferente si las personas ya están empoderadas, se asumen responsables de su contribución y actúan con autonomía. o si todavía no lo hacen. Las estructuras rígidas y verticales, el control, el micromanagement y la excesiva centralización traban las decisiones y aniquilan el impulso del cambio.

A pesar de la urgencia, la audacia tiene que estar equilibrada con la responsabilidad. Quizás sea imposible, tal como están las cosas, movernos tan rápido como nos gustaría. Tratar de "embutir" la innovación siendo sordos a la cultura y las posibilidades reales de asimilación puede ser una estrategia kamikaze que termine estrellando el avión con las personas adentro.

Los disparadores del cambio no suelen ser lineales. Está el miedo a morir, pero también la esperanza de un futuro mejor. Puede ocurrir que un punto de partida adverso despliegue oportunidades imprevistas que modifican el entorno en una escala nunca imaginada. Recordemos que Colón zarpó de Palos en el apremio por reestablecer las rutas comerciales cerradas por los turcos, y en el camino encontró un mundo nuevo. Hay muchas promesas ahí afuera esperando a que nuestra mirada las descubra.

Para decidir la velocidad más adecuada para el cambio, quienes lo lideran tienen que balancear la urgencia de los resultados con el ritmo culturalmente posible. Las expectativas de asimilar las novedades y enfrentar con cintura lo inesperado se potencian si las personas y los grupos han tenido oportunidad de fortalecer sus músculos de cambio. Y esa flexibilidad no se logra de la noche a la mañana. Es una corriente continua de aprendizaje, una disposición, que amortigua las vueltas de carnero y nos ayuda a salir bien parados de la experiencia.

Más de LA NACION

image beaconimage beaconimage beacon