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La gestión del error pasa de la mirada de horror al modelo de aprendizaje

logotipo de LA NACION LA NACION 20/08/2017

Cada tiempo tiene su modelo de empresa propio, que reina en los cielos del éxito, al que todos quieren imitar. Responde a la pregunta "¿Cómo hicieron?" y una vez obtenida la respuesta, van corriendo a hacer lo mismo, sin tener en cuenta la población, el lugar, la economía, las motivaciones y otros detalles importantes. Más bien, decisivos. En su momento fue Ford, más tarde Toyota, para nombrar un par de ejemplos, y sus sistemas de producción fabril. Hoy le toca asumir el papel de exitoso a Google, contemporáneo de Apple y Microsoft.

No hay que descartar las nuevas propuestas porque, en principio, siempre hay alguna cuestión que estimula a pensar en otras formas de gestión. Para ser más precisos, imitar, pero no calcar, ésta es la cuestión. Entonces, merece la pena dar paso a una frase de un director del gran buscador de hoy, Jorge Giraldo: "En Google premiamos a los que fallan".

En una sociedad donde las acciones punitivas tienen mucho más rating que las formativas, estas siete palabras pueden resultar escandalosas. Por supuesto, es por todos conocidos que castigar es mucho más fácil que formar. Más rápido, aunque menos eficaz y de mucho menor espesor intelectual y emocional. Esta tendencia duplica la atención sobre aquella frase, que tiene sus fundamentos.

"Porque el que falla, está pensando en grande. El que no falla está pensando en hacer siempre lo mismo, en mantener el statu quo, en jugar seguro y ahí no va a haber innovación ni disrupción", detalla Giraldo. Ambas cualidades, innovación y disrupción, no sólo son vitales en el siglo XXI. En realidad, lo fue desde el principio de la humanidad y permitió que llegáramos adonde llegamos, tecnológicamente hablando, pero en nuestros días la necesidad se hace más acuciante. Aquel jefe que la única idea que se le ocurre es castigar al que se equivoca no solamente pone al descubierto sus profundas limitaciones, sino que es un escollo para cualquier avance en ciernes.

Vale recordar cómo se producen los procesos de aprendizaje, cualesquiera que sean éstos: equivocándose. Puede aplicarse tanto a una compleja experimentación de laboratorio como patear un penal. Y hasta pueden servir errores groseros, como el famoso descubrimiento de la penicilina, realizado por Alexander Fleming. Surge del error de tirar a la basura unos cultivos sobre los que estaba trabajando. A la vuelta de un mes de vacaciones, se encuentra con una reacciones que dieron lugar a su hallazgo, gracias al cual muchos de nosotros estamos vivos.

De haber tenido un jefe suficientemente necio, lo hubiera reprendido por ser tan descuidado, pero el caso es que Fleming estaba experimentando y, por lo tanto, observando atentamente todo lo que sucedía, aunque fuera casual u observado por un amigo. Era un explorador. Sabía que aún detrás de los errores podía encontrar sorpresas. Esto es lo que llamaríamos hoy una mente abierta, una virtud escasa que, de acuerdo con las leyes del mercado, se convierte en muy valiosa.

En Google, explica Giraldo, no hay una estructura jerárquica sino más bien plana. "Contratamos gente independiente, innovadora con visión de emprendimiento. Cada uno dispone de sus horarios de trabajo. Claro que hay funciones que exigen determinada presencia física, pero la mayoría de la gente maneja el tiempo que necesita para hacer su tarea."

No es un tema menor preguntarse cómo maneja cada uno los errores de los supervisados. Si es motivo de horror o una oportunidad de aprendizaje.

jorgemosqueira@gmail.com

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