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María Fernanda Amado: "El crecimiento no se da sólo a través del ascenso, también es lateral"

logotipo de LA NACION LA NACION 27/08/2017

María Fernanda Amado

Profesión: abogada UBA

Origen: argentina

Tiene a su cargo la Argentina, Uruguay y ParaguayFue directora de RR.HH. de Banco SupervielleCursó el programa avanzado de Recursos Humanos en la Universidad de Michigan y tiene un MBA en IDEAOcupó diferentes posiciones en Pepsico hasta llegar a vicepresidenta de Recursos Humanos de Pepsico Brasil

Se anotó en el equipo de corredores que entrena los martes y jueves. Integra cuatro grupos de WhatsApp que no paran de sonar y dice que viene a Nestlé a divertirse. María Fernanda Amado es la directora de Recursos Humanos, responsable de 2800 personas repartidas en la Argentina, Uruguay y Paraguay, en todos sus negocios, que incluyen golosinas, aguas, y comidas para mascotas.

Su carrera siempre estuvo cerca del consumo masivo, excepto cuando intentó algunas experiencias en el mundo financiero, que no soportó sus ganas de darle una impronta retail a un negocio tan tradicional.

A pesar de no ser una millennial, está subida al cambio porque "si como organización querés darle al consumidor agilidad y modernidad, tenés que aprenderlo desde adentro. Es la única manera de entender qué conceptos podés proyectar a tus clientes. A veces es doloroso, porque te cuesta acostumbrarte, pero es el futuro. Te guste o no, se viene, y si no te metés, quedás afuera", sostiene.

Jóvenes profesionales

"Estamos en un proceso permanente de atracción de talento"

"No anunciamos nuestro programa de jóvenes profesionales, ni le ponemos una fecha de inicio. Lo entendemos más como una forma continua de atraer talento, y en la medida en que haya oportunidades, lo lanzamos. Hoy, hay 21 jóvenes trabajando con nosotros. Lo relanzamos en mayo de 2015 y fuimos mejorando el número. Normalmente, se queda con nosotros entre el 50 y 60 por ciento de los que ingresan, aun al margen de eventuales bajas en el consumo de nuestros productos. Este año, en su mayoría, fueron asignados a Finanzas y RR.HH., pero se han repartido por toda la compañía".

El ascenso

"La juventud hoy es más inquieta y es la que impulsa el cambio en las empresas"

"La gente quiere moverse más rápido. A mí no se me hubiera ocurrido, a los dos o tres años de ingresar a una empresa, decir: "Quiero hacer otra cosa". Uno entendía que había todo un desarrollo.

"Hoy, no sólo las empresas mueven a la gente, sino que la misma gente empuja para que se den movimientos más rápidos. Lo bueno que tiene nuestra empresa es que el crecimiento no se da sólo a través del ascenso, también lateral. Podés tener experiencias en posiciones que no implican más jerarquía, pero que te dan más conocimiento para el futuro. Al tener mucho movimiento entre negocios, todos nos enriquecemos con la diversidad."

El mercado

"Cambiamos porque escuchamos"

"Obtenemos información de lo que surge en las entrevistas de reclutamiento, de las encuestas de clima, y de nuestros propios encuentros, que los hacemos y son muchos. Por ejemplo, tenemos dos "Charlas de Nescafé" mensuales; además, almorzamos con el presidente de la compañía en reuniones de entre 8 y 10 personas, provenientes de distintos negocios; vamos con él a las plantas...de todo eso aprendemos. Escuchando a la gente, fuimos instalando el viernes flexible, por el cual se trabaja hasta el mediodía, y ahora estamos por darle más días al papá, para que pueda acompañar a la mamá de recién nacidos. Cuando tenés un bebé, varios días los pasás en el sanatorio, y cuando volvés a casa, tu marido ya tiene que irse a trabajar. No funciona.

Trabajo remoto

"Los escritorios con ventanas son de todos"

"Estamos en un piloto desde mayo para ir hacia el trabajo remoto en toda la compañía. Empezamos con las áreas de Finanzas, Supply Chain y Recursos Humanos, y calculamos que a fin de agosto estaremos todos en esa modalidad. Cada uno llega y puede sentarse donde quiera. Incluso la oficina que yo ocupo, tan linda con balcón, la puede usar cualquiera, no sólo un día que no vine sino simplemente cuando la ven vacía. Entran y la usan."

Feedback sencillo

"Hay pizarrones con marcadores en lugares visibles para saber qué se valora y qué molesta del cambio"

"Para obtener feedback de los colaboradores de una manera bien sencilla sobre cómo iban viviendo el proceso de viraje hacia la transformación de las oficinas, directamente pusimos pizarrones con marcadores para ver qué había que mejorar o si debíamos ir más lento con todo. Hay mucho de lo cultural y de lo actitudinal cuando transformás el espacio de trabajo y la manera de hacerlo. Hay gente que se quejó de que cambiáramos tanto de escritorio porque no encontraba a su compañero; a otros les cuesta no tener su propio papelero bajo la mesa. Hay quienes no se acostumbran a no tener el aparato de teléfono fijo con la botonera, pero cambiar es así. Uno se acostumbra."

Planta vs. oficina

"Los beneficios no son iguales para las plantas, pero deben ser equilibrados y justos"

"No podemos poner horario flexible en las plantas por su propia estructura de funcionamiento, pero quizá tenés algo extra en materia de vacaciones. No podés pretender dar beneficios iguales para todos, pero sí tenés que asegurarte de que sos justo y de que todos tienen lo mejor de acuerdo con las posibilidades y la función. Lo importante es que la empresa cuide ese equilibrio."

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