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¿Cómo mejorar interacciones en directorios?

logotipo de Pulso Pulso 23-12-2016

Las personas son seres sociales por naturaleza y, dado eso, necesitan interactuar con otros tanto en la vida personal/familiar como en el trabajo. Pero, ¿cómo lo estamos haciendo? Si pudieran evaluarnos en este aspecto, ¿qué nota nos pondrían?, ¿qué deberíamos aprender para mejorar?

En el último estudio de gobierno corporativo realizado por Virtus Partners y Board este año y en el cual se lanzó el nuevo Índice de Funcionamientos de los Directorios en Chile IVB, evaluamos entre otras dimensiones este aspecto tan fundamental para el buen funcionamiento de un directorio. ¿Qué tan efectivos están siendo los directores en sus reuniones, en la resolución de situaciones difíciles, en la relación con la primera línea, en construir confianzas entre ellos, en la calidad de la información que están obteniendo, en la preparación con que llegan a las sesiones y en las instancias de comunicación que se establecen más allá de las reuniones formales de directorio? Estas son sólo algunas de las preguntas sobre las cuales indagamos para tener un panorama más claro sobre cómo están interactuando los directorios y cómo mejorar a futuro.

El resultado general para esta dimensión del estudio llamada “Interacciones y formas de trabajo” arrojó un resultado de 65 puntos, lo cual la clasifica en el límite inferior de lo que se considera mejorable (0-64 deficiente; 65-79 mejorable; 80-100 excelente). Dentro de esta dimensión se midieron seis sub-dimensiones y se obtuvieron diferentes resultados.

Temas como la relación entre el directorio y la primera línea, así como la frecuencia y duración de las sesiones, recibieron buenos puntajes de evaluación (93 y 87, respectivamente). La participación directa de los directores en actividades clave, por su parte, fue el único punto de esta dimensión calificado como mejorable, con puntuación de 69. Sin embargo, hay otros tres puntos cuya evaluación resultó ser deficiente y en ellos queremos profundizar:

Instancias de comunicación (39 puntos): los números señalan que si bien el directorio suele establecer diálogo con los reportes directos del gerente general durante las sesiones del mismo, muchas veces no se establecen instancias de comunicación adicionales con este grupo, como reuniones ad-hoc o comités especializados. Por otra parte, son escasas las empresas donde existen instancias que permitan establecer un diálogo directo entre el directorio y los accionistas mayoritarios, minoritarios y otros stakeholders (29, 19 y 19 puntos, respectivamente).

Participación en situaciones difíciles y capacidad de disentir (47 puntos): el 40% de los directores cree que no existe una participación activa de todos los miembros de la mesa en las sesiones. Por otro lado, sólo 58% admite que los conflictos son resueltos efectivamente al interior del directorio, evitando que se perpetúen. Adicionalmente, los números señalan que existe muy poco espacio para debatir estos temas en instancias previas a la sesión y muchos sienten que en algunas circunstancias no existe la capacidad y/o el espacio de disentir.

Información disponible y preparación (54 puntos): sólo 52% de los directores señala que la información que se recibe es completa y que la obtienen con suficiente anticipación. Adicionalmente, sólo 54% de ellos indica que está satisfecho con el nivel de preparación previa que tienen los directores para cada sesión.

En este contexto, y dados los eventos recientes en el ambiente empresarial donde prácticas malas e inaceptables se mantuvieron por años bajo las narices del directorio y los dueños sin que fueran detectadas, ¿qué podemos hacer? ¿Qué hace que un grupo de personas inteligentes o destacadas pueda tomar en un momento malas decisiones? ¿Cómo evitarlo?

En primer lugar, es clave que el dueño o presidente de la empresa instaure y respalde un ambiente de debate y una cultura de disentir. Esto pasa, además, por tener directores de calibre y con la independencia y liderazgo para hacer preguntas difíciles y promover debates constructivos y movilizadores; gente que sea capaz de desafiar a la manada. Es común hoy ver ejecutivos muy exitosos que toman decisiones erradas porque no hubo alguien que disintió o bien hubo, pero no se lo escuchó.

Segundo, mantener una relación directa y de confianza entre presidente y gerente general donde, además del seguimiento del negocio, haya un traspaso sistemático de valores y prácticas reforzadas en el tiempo con el role modeling permanente del presidente.

En tercer lugar, establecer comités consultivos del directorio en temas estratégicos, conformados por directores y en lo posible por uno o dos expertos externos en el tema que aseguren una mirada fresca y experta. Comités a los cuales asistan también miembros de la administración, de manera de trabajar estos temas clave en equipo y proponer soluciones de vanguardia y alineadas al directorio.

 Por último, evaluar de manera permanente al directorio y a la primera línea en ámbitos de desempeño y liderazgo. Esto agrega transparencia, pero, además, capacidad de aprendizaje para las personas y los equipos de trabajo, particularmente para los directorios que tienen pocas instancias de desarrollo.

Estas acciones parecen fáciles, pero son de una alta complejidad ya que implican un cambio cultural profundo partiendo desde lo más alto de la organización. Van a requerir, por lo tanto, un nivel de conciencia y de trabajo personal y grupal importante en un grupo de liderazgo que creció y se formó en un contexto completamente diferente. ¿Creemos que es posible? ¿Qué opina usted, señor controlador o director?

*El autor es socio Virtus Partners (gonzalo.larraguibel@virtuspartners.cl).

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