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¿Engagement?

logotipo de Pulso Pulso 18-10-2016

"Te ofrezco comprarte tu vida en cuotas mensuales por los próximos diez años, para que trabajes en lo que yo quiera y del modo en que te diga”. Si se trata de convocar a un profesional millennial para trabajar en una empresa, esta invitación está completamente fuera de contexto histórico. “Te invito a trabajar con nosotros porque creo que nuestros intereses está alineados: tú desarrollas tu carrera y nosotros logramos nuestros objetivos”. Un poco mejor, pero claramente insuficiente. “Nos interesa que despliegues tu propósito en la vida y te invitamos a compartirlo con el nuestro, ya que juntos podemos colaborar en construir un mundo mejor”. Parece más ajustado con los tiempos actuales.

Cuando las ganancias de productividad por la vía de mejoras de procesos y tecnología ya están bastante logradas, el factor clave de aumento cuántico radica en el nivel de compromiso de los profesionales y trabajadores con la empresa (engagement). La innovación nace de las personas, no de los procesos. No basta con la competencia profesional ni las reingenierías, se necesita algo más.

Según la encuesta Gallup de 2012, en Latinoamérica el 21% de los empleados estaba comprometido, el 62% desconectado (no comprometido) y el 19% activamente descomprometido con sus empresas. ¿No sabe qué tan comprometidos con su empresa están sus empleados? Seguramente sus clientes y proveedores sí lo saben.

En la primera oferta laboral que expusimos, el compromiso con la empresa queda condicionado por la necesidad económica de trabajar y por la oferta alternativa de empleo en el mercado laboral y es, por lo tanto, efímero y vacuo; en la segunda invitación, por la posibilidad de progresar internamente en la organización, pero el paso del tiempo diluye las expectativas, ya que no todos pueden llegar a la cúspide o cerca de ella; en la tercera invitación, el compromiso pasa por una identificación cultural relacionada con el propósito profundo de emprender y es, por lo tanto, más permanente y profunda.

Los cambios sociales y tecnológicos han dado paso a la hiperconectividad, al aumento de la movilidad, a las redes como una nueva forma de organización, al surgimiento de actores emergentes locales y globales, todos factores que configuran una evolución cultural que abarca muchos niveles y desorienta a quienes deben gestionar las organizaciones. Las relaciones laborales deben ajustarse a estos cambios, pero no sólo en lo formal, sino en lo cultural, siguiendo las nuevas tendencias: colaboración, sentido, propósito, horizontalidad, sensibilidad.

Las organizaciones que hacen la primera invitación están completamente obsoletas, ya que esas ofertas se corresponden evolutivamente con las primeras etapas de la revolución industrial; las que ofrecen un alineamiento transaccional carrera-objetivos, en retirada en el corto plazo, ya que la oferta de trabajo es hoy más dinámica y las oportunidades de emprendimientos propios vía start up, mayores; en cambio, las que proponen encaje cultural por la vía del propósito y el sentido, son las organizaciones emergentes y, a su vez, las más innovadoras, ya que encajan evolutivamente con la sociedad del conocimiento y la economía colaborativa.

Las empresas suelen hablar de su misión, su visión y sus valores. Pero más allá de esas declaraciones, ¿cómo piensan sus directivos acerca de la naturaleza humana?, ¿cuál es el mundo que se aproxima? Las prácticas colaborativas o de autogestión emergentes en muchas empresas en Europa y Estados Unidos son aún contraculturales para buena parte del management local, aun cuando muchas de ellas ya se reportan como exitosas en la Harvard Business Review y en The Economist, de común lectura entre los managers.

Hay también una responsabilidad en quienes aceptan las ofertas laborales, que muchas veces ni siquiera se preguntan: “¿De qué modo mi vocación personal resuena o sintoniza con el propósito de la organización a la que se me está invitando?”. Una respuesta positiva a esa pregunta apunta al alineamiento estratégico horizontal, semilla del engagement; el alineamiento vertical es menos posible y poco sustentable.

Muchas empresas no son conscientes del cambio evolutivo que vivimos. Muchas no lo fueron en el pasado y ya no existen como empresas. La amenaza de obsolescencia a que están sometidos sus modelos de negocios, sus empresas e incluso industrias completas debería movilizarlas hacia la búsqueda de formas de compromiso de sus equipos más profundas. Si no es por convicción, tendrá que serlo por necesidad.

*El autor es profesor Facultad de Ingeniería Universidad del Desarrollo (UDD).

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