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¿Qué ocurre con el liderazgo en nuestro país?

logotipo de Pulso Pulso 28-10-2016

Hace pocas semanas los titulares fueron invadidos por el escándalo del Servel y el Registro Civil y los errores en el padrón electoral. ¿Cómo pudo cometerse un error de esa naturaleza con cerca de 500 mil chilenos? ¿Quién es responsable y quién liderará la solución?

Por otro lado, vemos que los presidenciables más posibles, si bien gozan de grandes méritos, ya fueron Presidente. Esto no es malo per se, pero ¿es que acaso en Chile no hemos sido capaces de desarrollar nuevos líderes? ¿Dónde están las nuevas generaciones que dirigirán al país en los próximos 50 años y que harán frente a los veloces cambios del entorno? ¿Los casos de Jorge Sharp en Valparaíso o de Cathy Barriga en Maipú son una tendencia o una estrella fugaz? ¿Qué tienen estas figuras que logran movilizar y ganar? ¿Es el 65% de abstención en las municipales una señal de la pobre oferta de los candidatos y de su baja capacidad de convocar?

Por un lado, queda en evidencia la falta de desarrollo de talento y liderazgos. Por otro, vemos que hay elementos que hoy son más valorados: la capacidad de escuchar y empatizar con la gente, ser percibido como una figura cercana, con ganas y coraje para atreverse a romper paradigmas, descuadrarse de lo establecido y, en resumen, ser un actor de cambio.

El futuro será de cambio permanente y veloz, en gran parte por la irrupción digital y el surgimiento de nuevas generaciones, como los millennials. Si queremos enfrentarlo adecuadamente, necesitamos líderes que generen capacidad adaptativa, aprendizaje e innovación, lo que implica probar y equivocarse, instalando nuevas formas de trabajo, más cercanas, colaborativas y efectivas. Pero los llamados a producir este cambio, los que lideran hoy en diferentes ámbitos, ¿tienen conciencia de la magnitud del cambio?, ¿entienden sus brechas de liderazgo?, ¿están dispuestos a actuar para mejorar?

Para abordar estas preguntas, y aprovechando nuestra experiencia en Virtus Partners trabajando con líderes en Chile y la región, decidimos hacer un estudio que profundizara en el estado de las competencias de liderazgo. Para ello, utilizamos dos fuentes complementarias: i) “Evaluación en 360° de competencias de liderazgo”, realizada a más de 200 altos ejecutivos en empresas de las más variadas industrias, y ii) “Evaluación de desempeño y potencial a posiciones clave y segundas líneas”, consistente en más de 3 mil evaluaciones a personas que reportan directamente a altos ejecutivos.

Concluimos que nuestros líderes demuestran altas competencias en lo relacionado a resultados y foco en el negocio, cumplimiento de metas, dominio técnico, planificación y seguimiento, capacidad analítica y resolución de problemas. Sin embargo, se observan importantes brechas en construir sentido de propósito, generar visión estratégica y alineamiento, movilizar al equipo y desarrollar a otros, atributos clave en esta nueva era. En particular, las principales oportunidades para mejorar la capacidad de liderazgo son:

1. Construir sentido de propósito: un 92% de la muestra obtuvo nota entre regular y muy mala, lo que deja en evidencia la poca capacidad de los líderes de construir sentido para movilizar el cambio.

2. Generar visión estratégica y alineamiento: a los ejecutivos les es difícil desarrollar una estrategia que articule los desafíos del entorno, mirar a futuro y hacerse las preguntas que cuestionen sus paradigmas y la manera como siempre han hecho las cosas. Falta abordar los cambios sintonizados como equipo, con convicción para generar acuerdos concretos en torno al “qué hacer” y “cómo hacerlo”.

3. Movilizar al equipo: el 90% de la muestra obtuvo nota entre regular y muy mala en esta competencia. Nuestros líderes no logran influir y movilizar a otros, dado que no muestran cambios en su propio comportamiento. No ven necesario primero su cambio personal, para ser referentes y generar cambio en otros, lo cual los invalida.

4. Desarrollar a otros: sólo 11% de los evaluados obtuvo una nota calificada como buena en esta competencia que evalúa la capacidad para gestionar el talento a través del mentoring, la promoción del aprendizaje y la delegación efectiva. Aparece baja la capacidad de asegurar que las personas correctas estén en los roles correctos. Hay una tendencia a penalizar los errores más que transformarlos en oportunidades de aprendizaje y el estilo dominante es directivo, imponer en vez de delegar, generando obediencia más que compromiso. En el mundo del pasado, más simple y estable, las fortalezas técnicas eran grandes activos y las adaptativas se consideraban oportunidades que sería bueno desarrollar, pero no eran críticas. En el mundo actual, de permanente cambio, lo técnico es un desde y lo adaptativo es crucial. Para avanzar en cerrar estas brechas, hay algunos pasos iniciales clave:

Instalar con fuerza en las organizaciones, ya sean empresas, Gobierno o partidos políticos, el “desarrollo de los líderes” como un pilar clave de su estrategia.

Entender muy bien el perfil del líder a desarrollar. Por ejemplo, por mucho tiempo en Chile ser disruptivo no fue una buena cualidad, pero en la era de cambio digital acelerado puede ser una gran virtud.

Sistematizar procesos que permitan evaluar y desarrollar a las personas para acompañar sus procesos de aprendizaje.

Liderar y dar el ejemplo por parte del propio equipo de liderazgo, no delegarlo a otros.

Si no se hace un cambio y rápido, la brecha aumentará y tendremos que seguir buscando líderes “bajo las piedras”, o aparecerán aquellos de carácter populista, como ha ocurrido en otros lugares.

*El autor es socio Virtus Partners (gonzalo.larraguibel@virtuspartners.cl).

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