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Claudio Santander, de Masvida: "Nos pusimos como fecha que el 30 de diciembre tiene que estar todo impecable"

logotipo de Pulso Pulso 25-11-2016 Cecilia Arroyo

“Los felicito por la aprobación  precisa y consistente. Esto es lo que ustedes quieren. Cuidemos la compañía. No aceptemos nunca más el ninguneo y démonos un aplauso”. Eran las 21:30 horas y el presidente de Masvida Claudio Santander daba término a la junta extraordinaria de accionistas  que aprobó el ingreso a la propiedad del fondo de inversiones  Southern Cross. Estaba feliz. Tanto que saludó a cada uno de los socios asistentes con un abrazo. 

No es para menos. Tras seis meses de negociaciones, Santander lograba su objetivo de inicio de la búsqueda de un socio estratégico: obtener $60 mil millones para reestructurar financieramente a la empresa y dar el vamos a una nueva etapa de la firma de salud. Y lo hizo con el 91,13 % de los votos de los accionistas, contraviniendo las voces de disidencia tanto respecto de la oferta que logró obtener por parte de SC, como de la gestión del directorio que les llevó a la necesidad de  vender el control de la firma para obtener las espaldas financieras suficientes para seguir en el mercado.

“Nos pusimos como fecha que el 30 de diciembre tiene que estar todo impecable”, dice orgulloso y seguro Santander, al ser consultado por el inicio del pago a los proveedores, sólo uno de los conflictos que enfrentó durante el proceso de negociación con Southern Cross, además de las presiones de la Superintendencia de Salud por sus acotados índices de solvencia y el conflicto con parte de los socios  preocupados por el Plan médico socio. Según Santander, es ahora cuando parte la segunda etapa, una que remodelará  financieramente  a Masvida y convertirá a las Clínicas en  mayor valor del holding.

¿Vieron alguna vez peligrar la aprobación por el ruido generado por el Plan Médico Socio (PMS)?

-El PMS  era una condición irrenunciable para negociar. Yo estoy en el plan médico socio, fui el que hice este plan y el fundador de la compañía y, por cierto que este era un tema clave. El primer PMS que acordamos con Southern Cross no los dejó contentos ni a ellos ni a mí y por tanto dijimos “no vamos a salir adelante”.  Pero me encontré con que Raúl Sotomayor (socio de Southern Cross), que yo no lo conocía, es una persona extremadamente inteligente, bastante por encima de la media considerando que yo soy bastante rapidito en la forma en que hago mis pensamientos y reflexión. Entonces nos dimos cuenta que debíamos converger a un punto común (…) Cuando salió el tema de las ofertas preferentes nosotros consultamos a otros abogados además de los que teníamos para pimponear un poco esta bandera y mi  reflexión en ese momento fue que estas personas querían abortar la operación.

El doctor Bolados no fue tan sincero como él dice. Él no busco protección, él buscaba algún mecanismo para abortar esto y no estaba midiendo consecuencias.

El segundo punto era la cantidad de dinero: yo quería que con  esta operación se reestructurara financieramente la compañía completa, es decir, que tuviéramos un remodelamiento financiero y para eso se necesitaban básicamente $ 60 mil millones. Tenían que estar si o si. La cifra que teníamos antes de llegar a la oferta eran $57 mil millones y yo quería llegar a los $60 mil y lo logré. El 55% también era muy aceptable y de hecho nadie en la junta de accionistas objetó la cifra. Quiere decir que conozco a mi gente.

¿Pero esa cifra es más que el control de la empresa y podría cambiar con el ajuste que contempla la oferta?

-Pero tenemos un mecanismo y podemos incluso prendar las acciones así que vamos a mantener el 45%. También habrá ajustes positivos. 

¿Cuáles son los pasos a seguir con la Superintendencia? 

-Ellos han estado monitoreando este tema. De hecho nos reunimos la semana pasada. Esta también es una noticia estupenda para el regulador en términos de darle rentabilidad al sistema. 

Hoy la clínicas son lo más valioso de EMV, ¿cuáles son los planes?

-Hay mucho que hacer. El modelo es que la isapre pase al 3D 2.0, es decir, dejar el papel, y pasar a ser una isapre digital full. Eso es algo que tengo en  la cabeza que nos va a dar una dinámica y liderazgo en la industria tremenda. La gente sabe en las otras compañías que basándonos en este modelo nuevo se trata de otro concepto.

¿Qué pasará con los planes, cuyo mantenimiento afectó parte importante de su estabilidad financiera?

-Lo que vamos a hacer son planes integrados. Las personas lo que más privilegian es la resolución del problema, que servicio le entregan.

¿No contemplan alzas?

-No está discutido. Lo que está discutido es la eficiencia de los planes y mejorarla. Esto es control de cotos, control de gestión, de producción, hacer que los productos que nosotros estamos ofreciendo se cumplan y que los prestadores los cumplan. Entonces de aquí para adelante, viene una relación más estrecha con los prestadores, más de gestión con los prestadores. En la medida que el plan sea mejor gestionado, gana el prestador, ganamos nosotros, gana el cotizante  el ahorro viene para el cotizante que es una buena cosa. Que se va a hacer la medicina que necesita no la que el prestador le quiere dar.

Necesitan partir por sus proveedores actuales. ¿Cuándo se regularizan los pagos a médicos y otros proveedores?

-Eso todo es ahora. Nos pusimos como fecha que el 30 de diciembre tiene que estar todo impecable.

¿Hay un mea culpa de gestión?

-Pero si yo lo asumo. Cuando me paré en frente de todos los accionistas, les dije: “si alguien quiere echarme la culpa que lo haga”.  Pero no. Esto tiene una lógica que hay que entender. Se trata del  por qué lo hicimos. Comprenderás que no somos tan malos en administración.

Pero algo se calculó mal… la empresa está mal financieramente. Necesitaron un socio.

-No.  Aquí hubo una cosa. Hubo un crecimiento para un sistema… A ver, primero: hace muchos años  nos dimos cuenta que el verdadero aseguramiento no era la isapre, sino que entregar soluciones integrales de salud. Y eso era cambiar el modelo, ya que el verdadero aseguramiento era tener una red de clínicas, de centros médicos y no las isapres. Las isapres en el modelo actual no son creadoras de valor, y por lo tanto había que apuntar a otra  plataforma. 

Y lo que hicimos fue una proyección de los flujos de lo que generaba la isapre a la época y con esos flujos proyectamos. ¿Qué  fue lo que cayó? Los flujos. Y cayeron por lo que pasó con las isapres.

Pero ustedes no subían los planes… ¿Hay una lección aprendida?

-Lo que ocurrió es que había una planificación estratégica… Teníamos los proyectos a medio andar. Si los dejamos botados a medio construir no nos servían para nada.

¿No hubiese valido la pena esperar? Hay proyectos que se han parado por crisis.

-Nosotros teníamos que pagar un costo financiero. En análisis que hicimos en el directorio decidimos que era mejor terminar el proyecto, aunque nos sobre-endeudáramos,  que dejarlo, porque la manera de rescatar a la empresa era con un proyecto funcionando. Y funcionó. Si hubiéramos tenido puro cemento, puro edificio a medio terminar, Southern Cross  jamás nos habría comprado. Esta explicación se la dimos a los accionistas y quedó está claro.

Esto en otra  compañía no habría sido ningún drama, porque el apalancamiento de los dueños habría conseguido el capital para salvar a la compañía. Pero lo que pasó aquí es que los accionistas no quisieron poner ni un peso. De todos modos, logramos dejar hechas las clínicas y terminados los centros médicos. 

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