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El ejercicio de las grandes familias

logotipo de Pulso Pulso 08-08-2016

Julio fue un mes agitado para tres de las principales empresas familiares chilenas. En medio de un clima marcado por la baja confianza empresarial, los Del Río en Falabella, Paulmann por Cencosud y el Grupo Cueto en LATAM han jugado sus movidas para diversificar o apuntalar el crecimiento de sus negocios, dar una señal de control y, en general, ratificar su relevancia como actores del mercado.

Precisamente esos parecen ser los tres ejes que activan y movilizan a empresas familiares chilenas como estas, mayoritariamente sobreconcentradas en un gran negocio. Ello, hasta el momento en que empiezan a primar las familias empresarias, trascendiendo a los emprendedores originales, a diversificar sus riesgos y desarrollar o potenciar nuevas iniciativas a través de sus propios family office.

Más allá de los buenos resultados económicos de las operaciones involucradas, que no nos deben extrañar porque sabemos el valor que asigna el mercado a las familias empresarias, detrás de cada una de ellas parece haber motivaciones muy distintas, aunque partiendo de un principio común y general: para hacer crecer el negocio, a veces es necesario sacrificar algo de control o cierta rentabilidad de corto y mediano plazo. Los propios líderes de cada una de estas empresas se han apurado en descartar señales de huida o malestar por el clima interno. Por el contrario, dicen, son una muestra de lo sana y atractiva que sigue siendo la región.

En el caso de cuatro de los siete hermanos Del Río, agrupados en Inder, la operación de remate de acciones en Falabella es un paso para diversificar sus inversiones y hoy se aprontan a salir de compras, reafirmando su visión de mantener relevancia en el mercado a cambio de ceder control en su exitosa sociedad con los Solari, Cúneo y Cardone.

La situación de LATAM, a estas alturas, es todo un icono de proactividad. Tras cumplirse ya cuatro duros años desde que completaran su fusión con la compañía TAM, empujados por la necesidad de mantener relevancia en el mercado aéreo internacional -resumible como “Brasil o nada”-, los Cueto se apuraron en explicar la cesión de 10% a la aerolínea de Qatar como una forma de expansión a nuevos mercados en Asia y Medio Oriente y una señal de buena salud de la compañía. Esta vez, el ajuste va por el lado de subsanar la alicaída rentabilidad, cediendo algo de control pero apuntalando su vigencia como un actor relevante a nivel global, aunque esto les exija valentía para volar junto a un temible halcón del desierto.

Otro que abonó al monto de transacciones del séptimo mes del año fue Horst Paulmann, sobre quien sigue pesando fuerte la deuda del traspaso generacional. La figura del líder de Cencosud es omnipresente y todos los analistas coinciden en recomendarle que vaya soltando la rienda a favor de sus sucesores directos. En términos de rentabilidad, la decisión de Paulmann de salir a recaudar fondos, bajando su margen de propiedad, es un indicador claro de su necesidad de mayor holgura financiera y de reafirmarse como el actor más importante del retail en Chile y Latinoamérica, pero en este caso sin ceder ni un ápice de control.

Rentabilidad, control, relevancia. ¿Qué deben priorizar, entonces, las empresas familiares? Sin duda, un sano desarrollo del negocio les exigirá equilibrar los tres aspectos, dando pasos en una u otra dirección, según les indiquen las oportunidades allá afuera o les exijan los síntomas internos -a menudo, los más dolorosos y que adoptan la forma de crecientes tensiones intergeneracionales.

Lo que sí está claro es que un aspecto crítico por el que debe pasar toda empresa familiar es cuestionarse los desafíos en su evolución hacia familia empresaria. Esto implica deliberar respecto de la excesiva sobreconcentración en un solo negocio, lo que a menudo las lleva a abrirse a nuevas oportunidades -como las que busca hoy una de estas tres familias-, desarrollar y potenciar su propio family office para garantizar la continuidad transgeneracional y ocuparse de crear nuevos espacios para las generaciones de líderes que se preparan para el relevo a mediano y largo plazo.

*El autor es director Centro Gobierno Corporativo & Familias Empresarias UDD y CEO Proteus Management Consulting.

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