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Liderazgo directivo y mirada de altura

logotipo de Pulso Pulso 28-05-2014 Pulso

Un vuelo que hacemos entre Londres y París motiva esta columna. Ha sido al sobrevolar Poitiers que nos ha venido a la mente la imagen del Príncipe de Gales o Príncipe Negro (por el aspecto de su armadura) comandando a los ingleses (1356) en una batalla diseñada y modelada para superar a las fuerzas francesas. Por cierto, en nuestro caso la sensación de dominio de altura del espectro en la geografía del teatro de operaciones sobre 39 mil pies de altura, es un hecho normal para quienes vamos en el vuelo. Donde no es normal tener este nivel de mirada de altura es desde la batalla y Eduardo de Woodstock, Príncipe de Gales, demostró capacidad de maniobra y estrategia.

Y es que lograr la capacidad de “elevarse” por sobre las contingencias y observar desde la altura y con sentido de dirección los hechos y las posibilidades es un tipo de competencia que mi amigo Sergio Melnick ha denominado lúcidamente como “no replicable”. Este es un tipo de competencia escasa y que en mi grupo de trabajo en Oxford se ha definido como la capacidad de reconocer escenarios de valor en forma anticipada, y se ha identificado dicha capacidad por sobre el rango promedio de los directivos de compañías de tamaño medio-alto (por volumen de facturación) en 84 países y a nivel global. ¿Y esto qué prueba? Bueno, en parte nos confirma que la mentada capacidad de ver más allá es escasa y que probablemente tenemos más directivos ocupando puestos de altura de lo que sus reales capacidades les permiten, condenando a sus organizaciones a navegar sobre la base de cartas de navegación con signos de miopía.

Si el sentido de dirección existe debido a una necesidad de trazar límites concretos (en tiempo y espacio) sobre los estados futuros proyectados para la compañía, la mirada de altura existe para darles densidad y valor a tales “límites” (es un elemento orientador que ordena el actuar). Dado esto es que tanto mujeres como hombres que dirigen deben ser conscientes y responsables de los alcances que tienen sus ideas, las que por cierto impactan en los objetivos, pero más aun en la propia vida de los colaboradores y la sociedad toda.

En este sentido, la falta de habilidades para observar desde la altura y el largo plazo (tiempo-espacio) desde los puestos de altura y toma de decisión directiva es tan nociva como la mala planificación (o la nacida del copiar y pegar) y ambas afectan el futuro de todos por la falta de densidad de ideas que muchos “directivos”, que cuidan sus cargos más que a un futuro de valor colectivo, llevan adelante navegando por las bien conocidas aguas de sus propias limitaciones. Sabemos que las señales de largo plazo se traducen en sentido de dirección para las compañías y deben responder a diseños estratégicos de arquitectura suficientemente creativa como para soportar los vaivenes del entorno: para eso sirven y para ello son concebidas. Ante escenarios que evidencian altos índices de incertidumbre, las capacidades de diseño de escenarios, pensamiento y planificación estratégica, sumadas a la capacidad de comunicación de las ideas en forma persuasiva, se vuelven vitales para el perfil de una directiva o un directivo por sobre el promedio.

De tal modo, no son indiferentes las capacidades de quienes hemos escogido para ocupar los puestos directivos, puesto que ellos son los responsables de liderar, empujar con realismo y sentido de urgencia el avance hacia un futuro que el promedio no avizora; de tal modo es clave su rol y mirada de altura para el futuro de las decisiones actuales. De no ser capaces de elevarnos por sobre lo episódico y coyuntural, condenaremos a nuestras organizaciones a vivir marcando el paso y hay quienes, según declaran en la mayoría de sus “misiones”, no han nacido sino para liderar.

*El autor es fundador del Harvard Business School CLS Group y miembro de la Strategists Academiae, Oxford University.

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