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Proceso de planificación:¿hasta dónde cortar?

logotipo de Pulso Pulso 02-11-2016

Septiembre y octubre han marcado un período especial en las organizaciones. En estos meses se revisan los planes estratégicos, se definen los proyectos clave y se establecen metas y presupuestos para el próximo año. Frente a un 2017 desafiante, asegurar eficiencia es un factor de la agenda estratégica de todas las empresas. Mientras los ingresos son por definición inciertos, costos y gastos son variables concretas y accionables.

Cuando asesoramos sobre eficiencia, una de las preguntas más frecuentes de directorios y gerentes generales es: “¿Hasta dónde cortar?”. La respuesta técnicamente correcta es “cortar hasta llegar al músculo”, es decir, sacar la grasa sin afectar la capacidad de operar. Sin embargo, esta frase no ayuda en la práctica. ¿Qué representa el músculo en una organización? ¿Cómo identificarlo?

En nuestra experiencia, las compañías realizan esfuerzos de eficiencia en forma errada. En los períodos de planificación los gerentes generales exigen metas de reducción de costos semejantes en todas las áreas. Sobreestiman benchmarks poco fiables, se enfocan en revisar las principales cuentas de gastos y disocian la estrategia con el ejercicio de eficiencia. Como resultado, alcanzan ahorros en el corto plazo, pero rápidamente se vuelve a la situación inicial y muchas veces se hipoteca el futuro, porque se ha “recortado” la capacidad para responder a oportunidades.

En nuestra visión, los ejercicios de eficiencia pueden ser una herramienta clave para fortalecer la competitividad. Cuando son bien realizados, permiten a la empresa “ponerse en forma” y reforzar su diferenciación.

¿Cómo alcanzar un nuevo nivel de eficiencia de forma sustentable? Lo primero es la estrategia. Conocer cuáles son las capacidades que hacen a la compañía única, que la diferencian en el mercado y asegurar un espacio frente a la competencia. En estas capacidades hay que invertir, pues el futuro de la compañía depende de ellas. Ahorrar aquí tendría un efecto contraproducente.

Lo segundo es entender que cuando aprobamos un gasto estamos decidiendo no invertir en otra cosa. En otras palabras: si empezáramos de cero a construir el negocio, la organización o el presupuesto, ¿decidiríamos invertir en lo mismo? En el 90% de los casos, la respuesta es no. Así, el ejercicio de repensar la estructura de gastos desde la estrategia y partiendo desde “base cero” es crítico para alcanzar resultados significativos.

La última clave está relacionada con el enfoque del ejercicio. Compañías que buscan mejorar su ejecución típicamente identifican ahorros menores al 10%. Quieren mejorar procesos sin cambiar los paradigmas existentes. No cuestionan cómo y por qué se hacen las cosas, sino cuán bien se hacen. Alcanzar un nuevo nivel de eficiencia, requiere repensar cómo y por qué se realiza cada actividad, en una visión punta a punta e independiente de cada área.

Las organizaciones crecen en forma desordenada, adaptándose a la realidad competitiva para capturar las oportunidades de cada momento. En etapas de crecimiento, la eficiencia no es prioritaria. No obstante, en la desaceleración estas ineficiencias quedan en evidencia y se tornan altamente perjudiciales.

Procesos de planificación enfocados en eficiencia generan tensiones en la organización, e incluso pueden enviar señales equivocadas. Nuestra invitación es a realizar este proceso desde la estrategia y que la eficiencia sea una oportunidad para fortalecerse y apostar al crecimiento, reforzando las capacidades diferenciadoras y preparándose para capturar las oportunidades que la competencia probablemente deje pasar.

*El autor es director de Strategy& (ex Booz & Company), una firma de la red PwC.


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