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“Los consejos españoles deben tener una composición más internacional”

EL PAÍS EL PAÍS 24/05/2014 David Fernández
“Los consejos españoles deben tener una composición más internacional” © Emilio Naranjo “Los consejos españoles deben tener una composición más internacional”

Jay Lorsch (Misuri, Estados Unidos, 1932) es uno de los expertos más importantes en gobierno corporativo y consejos de administración. Profesor de Harvard Business School, Lorsch estuvo esta semana en Barcelona impartiendo un curso en la sede de IESE.

Pregunta. En España los ejecutivos mejor pagados del Ibex 35 ganan de media 75 veces más que sus empleados. ¿Cree que una persona genera tanto valor como para merecer ese salario?

Respuesta. Empezamos con una cuestión peliaguda. En Estados Unidos ese ratio es aún mayor. Está claro que hay algo que no funciona en cuanto a la distribución de riqueza en las compañías. El problema es que nadie sabe qué hacer para solucionarlo. La gente que gana esas cantidades, evidentemente, no lo va a devolver por iniciativa propia. Nadie ha dado con la tecla para controlar a los consejos, que no se sienten muy presionados. La fórmula say on pay [que los accionistas den su opinión en las juntas sobre los salarios] es una idea bonita, pero no está teniendo mucho impacto. El problema no es solo que el presidente gane más que la media de sus empleados, es que también gana mucho más que aquellos directivos que le reportan a él directamente. La cuestión clave es cómo volver a meter al genio dentro de la botella.

P. Una de las causas de la crisis financiera fue un sistema de retribución que premiaba la consecución de objetivos a muy corto plazo. ¿Cree realmente que se ha aprendido de los errores?

R. Esto está aún por ver. Políticos y supervisores han impuesto una serie de controles, especialmente en el sector financiero, pero llevará tiempo saber si esos mecanismos funcionarán. El gran peligro es que la presión por lograr resultados en las compañías debilite la voluntad por mantener esos controles.

P. ¿Tiene la impresión de que en algunas empresas donde el accionariado está muy disperso los consejos tienen secuestrado al resto del capital?

R. Es duro afirmar eso. En mi opinión, la inmensa mayoría de los directivos de las grandes compañías tratan de ser responsables y son conscientes de los límites que no deben traspasar. Lo importante es asegurarse de que esos directivos o los consejeros saben realmente qué está pasando en su compañía. Si volvemos la vista atrás, durante la crisis muchos ejecutivos no sabían qué pasaba en sus entidades. Eso da bastante miedo, pero está en la naturaleza de las finanzas modernas por la creciente complejidad de los riesgos que se asumen.

P. Las mujeres todavía están muy poco representadas en los consejos de las compañías españolas. ¿Es partidario de un sistema de cuotas para que los consejos tengan una mayor diversidad de género?

R. Bueno, los noruegos lo hacen y parece que les funciona... No conozco lo suficiente la cultura española para tener una opinión sobre eso. En Estados Unidos, por ejemplo, no hay voluntad política para hacerlo.

P. Entonces, ¿cómo incentivar la incorporación de mujeres a los consejos?

R. No hay duda de que los consejos tienen que tener más mujeres. Sin embargo, hay otras muchas cuestiones por las que las mujeres se sienten maltratadas e infrarrepresentadas. Por ejemplo, a igual puesto, muchas veces cobran menos que los hombres. Por lo tanto, antes que la incorporación de más mujeres a los consejos, algo con lo que estoy absolutamente de acuerdo, hay otros problemas que atacan de una manera más directa a sus derechos, por lo menos en Estados Unidos, como son la retribución y la promoción profesional.

P. España tiene cada vez más empresas multinacionales. Sin embargo, la composición de los consejos sigue siendo muy local. ¿Cree que deberían abrirse estos órganos a consejeros de otras partes del mundo?

R. Sí, absolutamente. El problema de tener consejos más internacionales es una cuestión técnica relacionada con las distancias.

P. Pero con la tecnología esas trabas están ya superadas.

R. Es cierto que la tecnología lo hace más fácil. Si tu compañía hace negocios en todo el mundo es lógico que necesites gente que entienda bien qué ocurre sobre el terreno en Asia o Latinoamérica.

P. ¿Qué opina acerca de separar las funciones del presidente y del consejero delegado?

R. Esa separación ya existe en la mayor parte de las compañías.

P. Pues en España todavía hay casos en los que una misma persona acumula todo el poder.

R. En mi opinión, más importante que eso es que exista un grupo de directivos que sean independientes, con autonomía y capacidad de liderazgo, y que no sean meros ejecutores de lo que dice el consejero delegado. Es decir, hay que buscar un equilibrio de poderes, contrapesos en la gestión.

P. Hablando de independencia, ¿qué significa para usted un consejero independiente?

R. Desde un punto de vista legal es fácil dar una definición. Sería aquel que no tiene ninguna relación comercial, profesional o de parentesco con la compañía. El problema es que cuando alguien entra en un consejo su grado de independencia va disminuyendo con el tiempo. Para mí un consejero independiente es aquel que, al margen de la lealtad con quien le nombra, es capaz de dar una visión libre de cargas sobre la compañía y dar una opinión justa sobre los resultados de los gestores. En ese sentido sí creo que el concepto de independencia está funcionado. Hace una década los miembros del consejo eran menos independientes del primer ejecutivo.

P. Pero en aquellos casos donde el sueldo de consejero es la principal fuente de ingresos es muy difícil ser independiente...

R. Quizás la situación sea diferente en España que en Estados Unidos. Allí la gente no entra en un consejo por dinero ya que tiene otras fuentes de ingresos. Toman esa decisión por prestigio, por seguir aprendiendo, por mantener el contacto con la comunidad empresarial...

P. ¿Es partidario de limitar el mandado de un consejero?

R. Probablemente sí, pero no estoy muy seguro de cuál sería el límite. Quizás 10 años de mandado sea suficiente, porque es cierto que se necesita tiempo para conocer la compañía, su negocio y su funcionamiento interno. Hay gente de la que te desprenderías a los 10 minutos de ficharla, pero hay otros tan valiosos que nunca querrías prescindir de ellos.

P. En un mundo poscrisis, donde la tecnología tiene cada vez más importancia y hay nuevos competidores de países emergentes, ¿cuál sería el perfil ideal de un primer ejecutivo?

R. En primer lugar, debe ser alguien que entienda la tecnología y su aplicación al negocio de la compañía. Antes la figura del consejero delegado era más autoritaria; ahora el liderazgo se centra más en saber dirigir un buen equipo.

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