Al utilizar este servicio y el contenido relacionado, aceptas el uso de cookies para análisis, contenido personalizado y publicidad.
Estás usando una versión más antigua del explorador. Usa una versión compatible para obtener la mejor experiencia en MSN.

Menos mentiras y más ejemplo

EL PAÍS EL PAÍS 01/06/2014 Carmen Sánchez-Silva

Desafección. La terrible palabra de moda. Tal y como han demostrado las recientes elecciones europeas, los españoles tienen desafección de su clase política porque no atiende a los problemas de los ciudadanos, a los problemas reales, sino a los propios. Pero también tienen desafección de las empresas. De hecho, solo uno de cada ocho empleados encuestados por Deloitte declara estar comprometido con la compañía para la que trabaja. La razón, exactamente la misma. Existe una brecha gigantesca entre los intereses de los dirigentes de las organizaciones y los de sus plantillas, que la crisis y los enormes sacrificios que se han pedido al personal de base ha agudizado.

No hay más que ver qué es lo que contestan los trabajadores cuando se les pregunta. Siete de cada diez afirman que su escaso compromiso con la organización se debe a la falta de proyecto empresarial y a que los jefes dicen una cosa y hacen otra. Seis de cada diez piensan, además, que la compañía no aprovecha sus capacidades, y más de la mitad de ellos creen que tampoco les ofrece posibilidades de progreso profesional. Aunque, cuando se encuesta a los jefes, ven la paja en el ojo ajeno. Los directores de recursos humanos saben que la primera causa de fracaso en las empresas es la hipocresía de los dirigentes, quienes, sin embargo, creen que decir algo y hacer lo contrario es solo la octava causa de los fallos.

Empezar de cero

¿Están fidelizados o secuestrados los empleados en nuestra empresa? Esta provocadora pregunta de Daniel Lorenzo, director regional de Randstad, abría el paso a la necesidad de la buena planificación por parte del director de personal para allanar el futuro de las empresas y sus plantillas. Fernando Gil, director de recursos humanos de Faurecia en el mundo (97.500 trabajadores), explicaba cómo empezó la firma de componentes del automóvil en China, donde cuenta ya con 36 plantas, “y donde la lucha por el talento es impresionante”.

Las dos bazas para conformar la plantilla en el país asiático, según Gil, han sido “decidir en qué áreas se debe impulsar el talento de la compañía en China, es decir, planificar los recursos de cara al futuro. Y pagarlos bien. No porque los chinos solo se interesen por el dinero, pues también valoran sus posibilidades de crecimiento profesional en la empresa”, indica. Por eso la siguiente pieza en esta estrategia ha sido formar durante dos años a los empleados. Primero a los directivos de las fábricas que se iban abriendo y luego a los operarios. “Así es cómo hemos podido crecer tan rápido en China, desarrollando el talento interno. Porque el director de recursos humanos no es un mero gestor de recursos, sino un planificador”, zanja Fernando Gil. Precisamente lo que se necesita actualmente de este perfil, según Miguel Ángel Zuil, director de Boyden: “El director de recursos humanos debe dejar de hablar de los ajustes de hoy y pensar en el futuro para anticiparse a las necesidades de la industria y preparar el personal necesario para responder a ellas”.

¿Por qué están las plantillas desmotivadas?, preguntaba Enrique Sánchez de León, director general de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) en el congreso sobre recursos humanos organizado por la asociación en Valencia, donde presentaba los resultados de la encuesta realizada por Iwars este mes. Y se respondía él mismo: por falta de proyectos ilusionantes. ¿Cómo conseguir poner en marcha proyectos ilusionantes con los que comprometer a unos empleados a los que la crisis económica ha tocado de lleno? Las claves para ello son conocidas, aunque curiosamente parece que los empresarios y directivos las han olvidado durante los últimos años. Comunicar y predicar con el ejemplo son las dos herramientas básicas (para el 73% y el 69% de los consultados, respectivamente), y hacer partícipes a los empleados de los retos empresariales es la tercera, según el 58%. Son los pasos que ha seguido el entrenador del Atlético de Madrid, el Cholo Simeone, para que el equipo gane la Liga, ejemplificaba Sánchez de León.

Los dirigentes se hartan de decir que el talento es lo más importante de las organizaciones que lideran. “Pero es solo una preocupación aparente por las personas. Precisamente el enemigo silencioso de los recursos humanos”, advierte Juan Sapena, decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Católica de Valencia. “Hemos de buscar una preocupación sincera por las personas porque si el equipo no funciona, la empresa tampoco”, agrega Sapena.

Y menos aún en el futuro porque las generaciones que se están incorporando al mercado laboral (los denominados millennials, que tienen entre 18 y 33 años y que suman más de ocho millones de personas en España) carecen de compromiso empresarial, de hecho, el 70% de ellos asegura que querría trabajar de manera independiente, explica Ricardo Díaz, socio de Deloitte, entre otras cosas porque las organizaciones no hacen lo suficiente para desarrollar sus capacidades, según el 60%.

Y es que muy pocas compañías saben por qué hacen las cosas, según Guillermo Rey, director de recursos humanos de Alcoa, “aparte de para ganar dinero”, claro. “La gente no compra qué hay que hacer, sino la razón por la que hay que hacerlo. El porqué es la motivación”, indica Rey. En su opinión, la motivación de las plantillas del tercer milenio, a las que se pide más iniciativa y creatividad, se basa en la inspiración y la finalidad de su trabajo, “que es lo que les proporciona satisfacción, a diferencia del milenio anterior, cuando la optimización de los beneficios, “si haces, obtienes”, era la máxima”, continúa.

El éxito de Microsoft como uno de los empleadores preferidos por los trabajadores en España se debe, tal y como explica su presidenta, María Garaña, “a que tenemos una gestión atractiva para la gente, que sabe qué hay para cada uno en la empresa si le va bien. Desde principios de año hacemos la definición de éxito y luego somos flexibles en la consecución de los resultados”.

Gestión anuncios
Gestión anuncios

Más de EL PAÍS

image beaconimage beaconimage beacon