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若手の49%が「転職を考えている」という現実 若手社員の定着のカギはどこにあるのか?

東洋経済オンライン のロゴ 東洋経済オンライン 2019/11/07 07:30 佐佐木 由美子
今の若手社員たちはどう考えている?(写真:EKAKI/PIXTA) © 東洋経済オンライン 今の若手社員たちはどう考えている?(写真:EKAKI/PIXTA)

 全国の若手社員を対象にした意識調査(2019年『入社半年・2年目 若手社員意識調査』一般社団法人日本能率協会)において、興味深い結果が明らかとなりました。人手不足の中で、若手社員の定着は企業課題の1つですが、どこにヒントがあるのでしょうか。

 この調査では、勤続年数が3年未満で20~29歳の男女若手社員を対象に、能力・スキルアップ、仕事や会社組織への満足度、将来の転職意向など、現在の心境や入社時点からの変化について調べています。

転職サイトに約半数が登録済み

 人生100年時代といわれ、働く期間が長期化していくことが見込まれる中、終身雇用で会社に身を委ねるという考え方は、安心どころか、むしろリスクとさえいえる時代。入社3年未満であれば、身を入れて仕事を覚えてもらいたいところですが、若手社員の約半数(48.8%)がすでに転職を検討・活動中という結果が見られました。

 転職サイトへの登録状況を尋ねたところ、「登録している」が46.8%でした。「転職はせず、今の会社に定年まで勤めるつもりである」と回答したうちの60.9%が、気持ちとは裏腹に転職サイトには登録している状況も明らかになりました。

 また、「すでに副業・兼業をしている」若手社員は、28.0%と3割近くもおり、「転職はせず、今の会社に定年まで勤めるつもり」である若手社員の50.6%が、副業・兼業をしていると回答しています。その理由は、「収入を上げるため」が58.7%とトップ、次いで「複数の収入源を持っておきたいため」が38.0%となっています。

 これらの回答から見えてくるのは、慎重に他社との状況を見極めながら少しでもよいポジショニングを取れる状況に身を置きつつ、副業・兼業などで将来に備えておきたいという、しっかりと予防線を張った堅実な姿勢といえるでしょう。

 では、こうした若手社員を定着させるためのカギは、いったいどこにあるのでしょうか。

能力・スキルはどう変わった?

 入社当時と比べて、仕事を行ううえでの「能力・スキルがどう変わったか」を尋ねたところ、「上がった」「少し上がった」の合計が65.0%いるのに対し、「下がった」「少し下がった」の合計は11.3%となりました。

 また、上がった(少し上がったも含む、以下同様)人の「仕事への満足度」との関係を見たところ、「上がった」人は「満足」の合計が73.8%であるのに対し、「下がった」人は「不満」の合計が44.4%となりました。同様に、転職への考え方を見てみると、スキルが「上がった」人は、転職するつもりはない割合が高く、「下がった」人は転職を検討している割合が高いこともわかりました。

 自分の能力が高まっていると感じられれば、仕事の満足度も高まるというのは、ある意味自然なことといえます。

 ところで、現在の職場内に、「目指したい上司、目標としたい人がいるか」を尋ねたところ、「いる」が63.5%、「いない」が36.5%となりました。自分の職場だとしたら、割合は変わるでしょうか。

 そして、「目標にしたい人の有無」と「能力・スキルの変化」の関係を見ると、目標にしたい人が「いる」人が、能力・スキルが「上がった」割合が圧倒的に高いということが明らかになりました。優秀な上司、先輩がメンター的な存在として、OJTなどで仕事を教えていることも推測できますし、バリバリ活躍する姿に刺激を受けたり、仕事のやり方をまねたりすることで、自然と能力・スキルを高めていることが考えられます。

 逆に言えば、目標にしたいような人もいない職場は、見切りをつけて転職したい、ということの裏返しといえるでしょう。

 また、「会社のビジョン・戦略と自分の仕事のつながり」との関係を見ると、目標にしたい人が「いる」人が、つながりを「感じる」とする比率が高い結果となりました。

 つまり、職場に目標とする人がいることが、若手社員の「能力・スキルアップ」や「会社のビジョン・戦略とのつながり感」、ひいては、仕事や会社組織への満足、会社への定着に結びついていることが確認できたのです。

部下とのコミュニケーションも大切に

 売り手市場の中で採用した若手社員を早々に辞めさせることなく育成していくことは、職場内での課題の1つです。近年は、リモートワークなども進み、働き方が柔軟になって個別化する一方、コミュニケーションの希薄化が指摘されることもあります。コミュニケーションがうまく取れない職場では、ハラスメントも起きやすいともいわれています。

 部下のモチベーションを高め、やる気を引き出すためにも、また会社のビジョンなどを浸透させるためにも、コミュニケーションのあり方について、改めて考えてみる必要はあるでしょう。

 なによりも、上司・先輩の立場として働く人にとっては、自分自身が充実感を持って仕事に取り組めているか、ということは振り返ってみる必要があるかもしれません。そうした思いは、言葉に出さずとも態度や空気で伝わるものです。そして、自分が思っている以上に、部下は一挙手一投足を見ています。

 もちろん、給与の高さや休暇の取りやすさ、職場環境、福利厚生といった「衛生要因」もまったく否定することはできません。こうした要因が不十分だと感じられると、仕事への不満につながりやすくなります。ただ、不満の要因をいくら取り除いても、それがモチベーションにつながるわけではありません。

 若手社員のやる気を高めるには、目標となる人のもとで、教えを請いながらチャレンジングな仕事が与えられ、適正な評価・フィードバックを受け、自分自身の能力・スキルも高まっていることが実感できる「動機づけ要因」にアプローチすることが大切といえるでしょう。

 若手社員の職場定着のカギは、目標としたい人がいるかどうか、つまり「優秀な上司にある」といっても過言ではありません。上司の立場にあれば、身の引き締まる思いもするでしょうが、つねに見られていることを踏まえながら、責任ある行動をしたいものです。

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