Вы используете устаревшую версию браузера. Для оптимальной работы с MSN используйте поддерживаемую версию.

Не встану на пути развития компании

Логотип Деловой Петербург Деловой Петербург 28.05.2017 Елена Домброва elena.dombrova@dp.ru

Вы сейчас миноритарный акционер, какая у вас доля?

— Да, глубоко миноритарный. Я не уполномочен раскрывать долю других акционеров, поэтому я и свою не называю, но она небольшая. Это, конечно, вызывает легкую грусть, ведь я создал эту компанию 25 лет назад, но я бы не променял маленький пакет в нашей компании на 100% в какой–нибудь другой.

Как вы строили работу с ЕБРР и что изменилось с приходом в 2012 году нового акционера, Дмитрия Костыгина (также совладельца федеральных сетей "Юлмарт", "Дефиле", "Рив Гош" и др.)?

— ЕБРР — это давно пройденный этап. С ним у нас было нормальное взаимодействие, по–европейски. Никаких проблем, но и не интересно. Когда пришел Дмитрий Костыгин, я был очень удивлен, так как не ожидал столкнуться с инвестором, который главной своей миссией в компании видит обучение менеджмента. Первое, что я от него получил, — это список литературы для менеджеров компании. Потом были семинары, на которых он помогал выстроить знания в единую стройную систему. Это был новый удивительный опыт, я стал иначе смотреть на бизнес и на жизнь.

Кто был инициатором сделки?

— Конечно, ЕБРР, потому что это была венчурная инвестиция и они на старте предупредили, что им надо будет выйти. Поэтому сюрприза не было. Другое дело, что у нас даже в договоре с ЕБРР было написано, что следующий инвестор должен быть иностранным. Я был убежден, что это должен быть стратегический инвестор, компания, которая занимается таким же бизнесом, как мы, только гораздо больше и имеет гораздо больше компетенций в этой сфере. ЕБРР обещал, что они смогут это обеспечить, но им это не удалось.

На управление компанией Дмитрий Костыгин воздействует?

— Несомненно. У нас стала совсем другая компания. Мы от административно–командной советской системы управления перешли к совершенно другому стилю. И это действительно было важным для меня, потому что коллектив вырос, я столкнулся с тем, что многих в лицо даже не знаю. Волей–неволей надо было что–то менять. И я не уверен, что я сам бы придумал, что делать.

А по дальнейшему изменению вашей доли есть планы?

— Это мой единственный бизнес. Я, наверное, в том возрасте, когда благополучие созданной мною компании для меня гораздо важнее, чем собственное. Поэтому, если будет возможность для роста компании, я не встану на пути ее развития просто по той причине, что "ну, ребята, у меня и так маленький пакет, я не хочу его еще уменьшать". Этого не случится.

То, что сейчас происходит с "Юлмартом", на вашу деятельность влияет?

— Нет, никак не влияет. Мне кажется, я бы даже и не узнал о конфликте, если бы не весеннее обострение в некоторых кредитных учреждениях, которое быстро прошло с приходом тепла.

Возникли проблемы с получением кредита?

— Нет, проблем не возникло, возникли какие–то вопросы. Это было скорее эмоциональное воздействие. И то, что банки связывают нас в группу и могли принять какие–то нехорошие для нас решения, я считаю, ненормально. Но, по счастью, этого не произошло.

Это ведь логично, если предприятия входят в одну группу, то при необходимости средства между ними могут курсировать, нет?

— Объединение в одну группу — это решение банка. Банк берет нас и объединяет, например, потому, что у нас есть общие акционеры. А мог бы объединить по другому критерию. Мое личное мнение: если они видят какие–то риски в работе с организацией, своими руками создавать трудности еще и организации, рискуя, что еще и с ней будут проблемы, — это не очень по–деловому. Логики я в этом не вижу.

Вас как акционера не беспокоит ситуация с "Юлмартом"?

— Я не знаю досконально всего, что там происходит, но если ориентироваться на СМИ, то это типичный конфликт между акционерами, связанный со взглядами на темпы развития: способен ли инвестор терпеть высокие риски ради высокой прибыли или он не хочет рисковать. Это ситуация, где нет хороших и нет плохих, это разный взгляд на бизнес. У меня, например, он выражается в том, что я не инвестирую никуда, ни в какие акции или в бизнесы, в которых я не разбираюсь. Я не провожу параллели между конфликтом в "Юлмарте" и возможным конфликтом у нас. Мне почему–то кажется, что я способен договориться с кем угодно, если понимаю, что надо другой стороне.

Получается, что вы узнали своего партнера с еще одной стороны?

— В этой вашей фразе все равно содержится какая–то оценка действий. Я могу говорить о мотивах, мотивы мне понятны. Дмитрий Костыгин более склонен к риску, чем я. Но при этом я спокойно и философски к этому отношусь. Когда–то моя компания была равна "Тандеру" (материнская компания сети "Магнит". — Ред.), а сейчас я отстаю в 10 тыс. раз от "Магнита" просто потому, что я менее рисковый человек, чем Сергей Галицкий (основатель "Магнита". — Ред.). Этого урока мне достаточно, чтобы я к людям, склонным к риску, относился как к необходимым на деловом поле индивидуумам, которые не всегда неправы. В конце концов это покажет время. Мы же увидим, что будет на рынке с "Юлмартом" через 3 года, и сможем обсудить, кто прав, а кто не прав. Но еще раз повторяю, я не имею информации о том, что там происходит, соответственно, не могу транслировать это на возможную ситуацию в нашей компании.

Вам удается удерживать темпы развития? Цель по удвоению сети до тысячи магазинов достижима?

— Я уверен, что движение — это жизнь, поэтому мы стараемся развиваться с максимальной скоростью. Мы растем на 20% в год, а мне бы хотелось быстрее. В связи с этим я рассматриваю и использую другие варианты: франчайзинг, поглощение, слияние. Но не всегда это получается. Если бы вы мне сказали, что я что–нибудь поглощу в этом году, я бы гарантировал, что будет 1 тыс. магазинов. К сожалению, невозможно быть уверенным в этом.

Вы ведете переговоры, которые позволяют рассчитывать на такой рост?

— Да, постоянно. Беда не в том, что не с кем вести переговоры, а в том, что в сегменте дрогери не сформировался рынок слияний и поглощений. Стоимость компании часто определяется не ее экономикой, а исключительно настроением владельцев и эго тех, кто ведет переговоры. Мы вот уже лет 7 пытаемся поглощать небольшие сети в 15–30 магазинов. Иногда нам это удается. При этом у меня несколько раз были случаи, когда человек говорит: "Хочу $10 млн. Если вы считаете, что компания этих денег не стоит, берите машину, жену, скальп, но меньше я не возьму". И стоит на этом твердо. У нас 3 раза так было, что человек разоряется, но не идет на сделку с параметрами, которые его по эмоциональной причине не устраивают.

Это я трактую как отсутствие рынка. То есть человек где–то в газете прочитал оценки, которые были применены в сделках с "Пятерочкой", "Магнитом", и хочет такую же сумму. Сейчас пытаемся вести переговоры с продовольственными операторами о размещении наших точек на их площадях. Мы только год как проверяем рынок аренды в других сегментах. Пока ничего не получилось.

Даже на столичном рынке, хотя он считается наиболее развитым?

— Мы пытаемся быстрее развиваться в Москве. На входе мы потеряли 2 года, потому что не понимали московскую модель потребления. Мы очень медленно выходим на безубыточность, потому что доля рынка низкая. Надо быстрее все это делать, а нас сдерживает дефицит помещений нашего формата и высокая конкуренция за эти помещения.

Чем же так сильно отличается московский покупатель?

— В Москве более интенсивная жизнь. Там люди меньше передвигаются по мотивам покупки. Нет такого, чтобы москвич пошел на соседнюю улицу в магазин, который, может быть, чем–то лучше, чем у него в доме. У него нет времени на это. Деньги оттесняются в списке ресурсов, важных для москвича, чуть–чуть дальше. Но у них и больше зарплаты, мы же это знаем.

В Петербурге потребители меняются?

— Если говорить о наших покупателях, то есть две тенденции, которые мы сами инициируем: если раньше мужчин вообще не было в наших магазинах, то сейчас они начинают приходить, в некоторых магазинах их доля достигает 20%. Также моложе становятся наши покупательницы.

Конкуренция усиливается?

— У нас конкуренция не между собой, а с гипермаркетами. В ассортимент гипермаркета входит почти вся наша матрица, при этом бизнесы абсолютно разные. Если гипермаркет, в моем понимании, — это красивый склад самого разного товара и, грубо говоря, предложение как можно больше потратить денег, то мы продаем возможность получить положительную эмоцию от заботы о себе, о близких, о доме, какое–то удовольствие. То есть мы не рассчитываем только на то, что мы просто ближе, что к нам не надо ехать. Мы должны обязательно добиться того, чтобы приход к нам был удовольствием.

Конкурентная среда внутри формата дрогери изменилась?

— Сейчас особо никого и нет, кроме сильного "Магнит–Косметик". У "Подружки" очень хорошие магазины, но их немного и они для другого покупателя. Я был бы рад, если бы магазинов "Подружка" была сотня в Петербурге и наших столько же, это положительно бы сказалось на продажах и развитии формата дрогери.

У вас есть собственное производство?

— Нет. Два года назад я принял решение, что мы создадим собственное производство, мы вдумчиво и глубоко эту тему проработали и пришли к выводу, что нельзя просто завести себе ручное производство, которое будет побочной частью нашего бизнеса. Чтобы обеспечить продукты того качества, которые мы хотим видеть на наших полках, нужно этим заниматься серьезно.

Мы решили ограничиться контрактным производством, когда производят другие люди, а мы только разрабатываем эти продукты и отслеживаем качество. На такие продукты, произведенные по контракту, по–моему, сейчас приходится почти 30% в деньгах. В штуках 50%, наверное.

В каких сферах у вас сейчас контрактное производство?

— Начали мы с моющих средств, потом перешли к косметике. Сейчас у нас в планах уже все наши товарные группы, мы ищем возможность организовать именно контрактное производство. Не везде это возможно, часть приходится пока делать за границей. Но количество российских поставщиков у нас постоянно растет. Очень много появилось в стране хороших производителей, которые имеют долгосрочную программу развития. Я считаю, что здесь есть перспектива.

А есть цель довести долю СТМ до 90%, например?

— Это невозможно, скорее всего. В разных товарах уровень консерватизма разный, поэтому полностью заменить все нельзя никогда, но мы будем к этому стремиться.

Например, у нас есть свои зубные пасты, но заменить на свои марки полностью вряд ли можно. У людей осторожное отношение к этому. Но мы добиваемся качества, лучшего, чем у транснационалов, и тогда покупатель начинает доверять нашим товарам.

Деловой Петербург

Деловой Петербург
Деловой Петербург
image beaconimage beaconimage beacon