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名家 丁學文專欄-如果「中國」是一家公司

中時電子報 中時電子報 2016/1/17 本報訊

台灣選舉方罷,新年新氣象,我期待新政府能有新思維,把看懂中國當作首要工作,化被動為主動,為台灣找到最好的兩岸新戰略。放眼全球,此起彼落的利空從沒停歇:強悍美國貌似復甦,一身虛汗;歐盟諸國正被難民拖著後腿;巴西森巴舞曲甩不開經濟泥淖;更別提股災陰影還沒散去,開春又被熔斷機制、貨幣貶值搞得驚慌失措的中國。但看懂中國已經成為繞不開的第一道坎。《經濟學人》以「 控制的泥潭」(The control quagmire)描述中國在金融改革上的亂了手腳,並以美國作家H.L. Mencken 的名句反諷:Love is like war: easy to begin but very hard to stop.(愛像戰爭,容易開始,很難結束。)確實,始終高速奔馳的中國正陷入不知道如何減速的困境,而且因為下不了交流道,被迫卡在高速公路上進退失據。

如果中國是一家公司,那台灣現在就是一個因被套牢而進退維谷的投資人。其實台灣一開始對這家只會閉門造車,而且苦哈哈的合夥企業壓根子看不上眼。更別說它還因為家族利益盤根錯節,新任管理層缺乏經驗,在1989年爆發了勞資衝突,差點關門大吉。直到1992年,個子不高的第一代鄧董事長出現,才開始大刀闊斧的改革,並身段極低的向台灣取經,雙方開始有了突破性的接觸及九二共識。1994年,以住房作為公司突破的強推商品,各地分公司開始在空置土地大搞房地產,除鼓勵員工帶頭認購產品,還特別安排優惠讓台灣參與認購。與此同時,公司還推動了擴張戰略,憑藉中國製造的基礎,讓出口業務不斷開疆拓土,公司順利進入了成長階段。

隨著公司業績的增長,台灣開始正眼看待這個投資對象,除了投入資金,並源源不斷為這個項目輸入人力及產業資源。不料1997年海外市場風雲突變,公司第二代朱總經理果斷出手,關停了眾多閒置工廠,辭退了大批無所事事的冗員,並在參酌台灣經驗後,於2001年藉由參與全球貿易聯盟,融入了全球市場體系,使得海外訂單再度滾滾而來。但也在這個階段,台灣在越來越多國際投資人入股這家公司後,股權逐漸稀釋,地位慢慢旁落,再加上本身績效表現不佳,在股東會上人微言輕的現象越來越明顯。2008年國際市場傳來噩耗,由第三代胡、溫掌舵的董事會倉促之間宣布了4兆的投資計畫,力度之大,空前絕後,把公司規模一下子推上了巔峰。但這種打激素方式帶來的業績反彈注定不可持續,反讓公司發展埋下隱患。

如果說公司一路發展靠的是天時地利人和,那麼情況早已反轉。一是天時不再。10多年前的出口繁榮得益於內外紅利的觸發。無論加入全球貿易聯盟或國際巨頭大舉擴張,都讓代工業務迅速擴張。但現在來看,這些紅利都已不再。二是地利不再。住房改革帶來的巨大需求,使各分公司利用豐富的土地儲備大力發展房地產業務。但隨著人口結構的變化,黃金時代一去不復返。三是人和不再。沒有勞動力的井噴,就沒有競爭力的提升,也沒有房地產市場的繁榮。但員工結構日趨老化,能幹活的年輕人越來越少,需要撫養的退休員工越來越多。天時地利人和不再,債務負擔卻不斷膨脹。對於投資人來說,這就像投資了一家Pre-IPO的公司,要順利掛牌不難,但上市後會不會續漲?其實充滿懸念。

那台灣應該何去何從?始終強勢的創始家族,加上債務沉重的資產負債表以及激素過後的包袱,都讓已經投資入股的台灣有些忐忑,偏偏管理層信誓旦旦的改革藍圖,又讓台灣難以抉擇。但如今的管理層早已不把台灣放在眼裡,偏偏曾經的馬總監習慣活在過去的成就,從來不懂以小搏大、權衡折衝的投資之道。兩方高層苦心安排的會面雖然順利成行,但見公司第四代習董事長在會議上禮數周到、嘴角含笑的握著馬總監的手,卻在字裡行間有所堅持,不卑不亢。會面風風光光,卻沒為台灣取得進一步的話語權,殊為可惜。人,本來就難懂;難以看懂核心團隊想法的項目,更是充滿風險。如果公司業績展望不佳,又已經大到拒絕讓你讀懂,那慘遭套牢的投資人就應該擬定適合的轉進策略或退場機制。看不透褪色交情,拋不開過時業績,則會讓自己越套越牢,還顏面盡失,討不了便宜。(作者為創投合夥人)

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