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政經觀點-體制轉型 看見轉機

中時電子報 中時電子報 2014/4/23 杜英宗

核四、公投、自由經貿爭議、五一大遊行。遇到選舉,在台灣陳年待解的問題與衝突,又再浮上檯面。這些難題長年無解,除了議題本身就錯綜複雜、牽連甚廣,更因為我們的政府體制,沒有內建解決這些問題的機制,令各方心服口服。

回首中華民國一百多年的歷史,無論是國土與人口的規模,還是政治、經濟與社會等發展,都經歷了許多不同的階段或演變。民國初年,我們有35省、兩個地方、一個特別行政區、12個直轄市。現在,我們只有兩個省,以及五個直轄市。面積是一百多年前的0.3%,人口約當時的5%;但是從中央政府的五院到各級地方政府層層疊疊的組織,沒有變過。

聚焦台灣的演變,我們的行政院從早期的8部2會1處發展到當今有32個直轄機關;儘管多個縣市政府合併成5個直轄市,這五都縣市政府的工作人員卻反而比合併前增加3000多人。

組織繁複,疊床架屋,常令權責難以釐清。例如,從攸關國家發展的兩岸服貿或自由經貿談判,到被定位成民眾生活「小確幸」的放假,看似中央政府職權的領域,或是應由政黨內部形成共識、再藉由正規體制成形的政策,都有地方政府對外表態討論。大家勇於發表意見,但是該做決策定生死時,卻又不知道由誰拍板就真的可以定案。

我們遇到的另一個問題,是決策互不協調。各單位不是堅持己見,就是互踢皮球,讓這些重要的國家政策像燙手山芋,在各機關流浪難定。

國家就跟許多組織一樣,是個有機體,在面對不同環境變化時,應該有一股內在的調整機制,讓自己處在當時能力所及的最佳狀態。這有時是組織的改組、制度規章的改變,或是人力與權責的臨機應變。

我們常見企業要隨時勢活化組織,在不同年代重新探尋不僅要存活、更要出類拔萃的方法與核心競爭力,更何況是已經上百歲的中華民國。

只要相關單位能夠靜下心思考,我們在當今的環境與國家規模下,應該用什麼樣的體制,釐清組織架構與分工,就有機會看見轉機。

我所服務的南山人壽,就在兩年多前經歷了重大的組織定位演變,從一個外商在台以銷售為目標的子公司,轉型成道道地地的本土企業,成果令所有同仁都為自己感到安慰。原來,我們的組織是標準外商的「矩陣型」架構,各部門主管各自像區域辦公室或紐約總部報告,各種決策以總公司的利益為依歸,在地的主管們也只須執行上令,不需辛苦互相協調。

兩年多來,我們自己打造出有制衡功能的財務會計,自己建立管理客戶資產的投資團隊,也重新依據台灣市場的需求,推出客戶需要的商品與服務。而且各部門間的決策,都可以公開、跨單位討論與互相協調,才能一起達陣。

我們的市占率大幅成長,獲利年年上升,彌平了金融風暴期間累積的虧損。更重要的事,大家陸續改變做事的方式,更積極融入各地社區,結合本業與公益,深耕這塊土地。

我讚許同事們幾乎無縫接軌,這個曾被許多合作往來廠商稱為台灣最大的外資公家機構,在被賦予不同的使命與明確責任後,積極轉型且效益驚人。

就像企業在不同時期的角色與任務不同,必須用不同的方式來管理。國家也一樣。一百年來的政治、軍事、社會與經濟變遷,適用不同的體制。體制本身並沒有對錯,但重要的是在不同的時刻,選定合適的方式自處、應變,台灣才能真正隨時勢轉型,告別這些牽絆住我們腳步的陳年舊帳。(作者為資深企業經理人)

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