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發現他的內心「冰山」,部屬才有救!

Cheers Cheers 2015/12/7 林奇伯
© 由 Cheers 提供

Y世代、Z世代加入職場,企業開始出現多代同堂的現象,主管帶領部屬的複雜性與困難度愈來愈高。

許多主管在管理時,常會面臨以下幾個困境,進而自我懷疑。

為什麼同樣一件事反覆多次,但部屬還是講不聽,也教不會?

明明自己是「對事不對人」,為什麼員工卻一再重複錯誤行為?

不管自己選擇「鐵血管理」、「苦口婆心」或「軟硬兼施」,仍然留不住人,又收不到成效?

身為主管,在面對這些困境,真正有效的管理方式是什麼?答案是,主管必須要身兼「主管」、「老師」和「教練」3個角色,才能解決頭痛的帶人問題。

主管,你要戴上3頂帽子

前IBM大中華區電信媒體事業群總經理陳茂雄,近年來在兩岸三地大力推廣「主管必須要有教練思維」概念,寫作《激發員工潛力的薩提爾教練模式》一書。他認為,在管理現場,最常發生的情況就是,部屬的外在表現和心理目標總是背道而馳而不自知,重複一樣的行為,使得潛能無法發揮,無法達成績效與目標。

所以,帶領部屬的關鍵,不是解決眼前的問題,而是要從部屬行為背後的原因著手,讓他自己覺察潛在的慣性與盲點,改變行為模式,這樣部屬才能學會自己找答案,而不是老是鬧脾氣。

陳茂雄表示,好主管身兼「主管」、「老師」和「教練」3個角色,最終目的都是發揮影響力,讓部屬完成組織所賦予的任務。而且,要視不同狀況和時機戴上不同的「帽子」。

「主管」及「老師」的角色可以幫助領導人做好管理控制,「教練」的角色則能幫助領導人在組織裡孕育出使人發揮潛力與創意的環境。

一般來說,「教練」是多數領導人最不熟悉的角色,卻又是當今知識經濟時代的領導人所必備。知識經濟時代中,個人最需要的是創意,以及在工作上成長的動力,以此為前提,才能幫助企業向前邁進,這與工業經濟時代所注重的標準作業程序(SOP)大不相同。

主管帽 以權力服人

領導人在扮演「主管」的角色時,影響力的基礎來自於「以權力服人」。

在有些狀況下,主管擁有最終決定的權力。例如,打考績、核定薪資與職等、分派任務、開除或遣散人員等。在執行這些權力時,即使主管可以和部屬討論他對績效的看法,但考績的主導權終究歸屬主管。

不過,主管如果過於依賴這個角色,時時戴著這頂高帽,不肯脫下,就只能帶領出一個唯唯諾諾、基於恐懼而工作的團隊。相反地,如果領導人把這頂主管帽子束之高閣,不適時扮演主管角色,則容易被視為濫好人,導致自己忙碌不堪,且無法完成團隊的任務。

老師帽 以能力服人

領導人在扮演「老師」的角色時,影響力的基礎來自於「以能力服人」。

所謂能力指的是:產業知識與經驗(譬如金融業、製造業)、組織功能知識與經驗(譬如銷售、財務、人資等)、專案管理知識與經驗等能力。這些專業的知識及經驗,事關企業的根基,必須有所傳承。這頂帽子發揮影響力的關鍵,在於是否能透過有效的溝通,給予他人指導並傳承經驗。

不過,如果領導人過於依賴這個角色,太「好為人師」,往往會成為團隊的瓶頸,因為他的指示容易成為團隊的標準答案,部屬會忽略向外追求專業知識及技術的提升。反之,領導人若不扮演這個角色,則會讓部屬失去方向感、或得不到該有的指導,如同在迷霧中盲目摸索。

教練帽 以德服人

領導人在扮演「教練」的角色時,影響力的基礎來自於「以德服人」。

所謂「以德服人」,是指引發他人自行解決問題的動機,並從中得到成就感與成長的能力。發揮影響力的關鍵,則在於是否能夠協助他人發現盲點、釋放潛力。

但如果領導人過於沉溺在這個角色,可能導致團隊效率不彰。反之,若不會扮演這個角色則無法激勵人心、培育人才或讓團隊發揮創意。

適時換帽子、改角色

那麼,領導人該在何時戴上哪頂帽子呢?

陳茂雄認為,在緊急而重要的狀況下,領導人當然得戴上「主管」或「老師」帽,身先士卒,掌握自己的職權和專業,指導團隊迅速解決問題。

如果是任務很重要但並不緊急,如業務目標、計畫、策略的訂定或培育人才等,則可以戴上「教練」帽子,使用教練式領導。

根據陳茂雄的經驗,「主管」與「老師」這兩頂帽子,是領導人最常戴的,有的人還只偏好其中一頂,帽子都破舊了也不肯脫下。

他分析,許多領導人認為「給予指導」可以更快速的解決問題,而不願意採用「非指導」的教練式領導,因為教練方式通常要花費他們更多的時間與精力。然而,領導人戴上教練的帽子是必須的,也是從根本解決管理問題的關鍵。

主管若有意培養某一位優秀部屬,教練式領導是很好的培訓工具。但對某些狀況連連、屢勸不改的部屬,可能就要考慮戴上主管的高帽子,請他另謀高就,而無需費心了。

當主管戴上「教練帽」時,必須將目標放在幫助部屬改變模式,而非只是解決問題,否則就無法凸顯這頂帽子的價值。若能從根本改變部屬的行為和思維模式,同樣的問題就不會一再發生。從長期來看,教練式領導反而更省時省力。

如何扮演「好教練」?

「教練」的概念起源於運動界。

1974年,美國教育學者及網球專家提姆.高威(Timothy Gallwey)在《網球內心戲》一書中指出,教人打網球,技術上的指導並不是最重要的,如何協助球員排除心理上的障礙才是重點。只要內心的障礙能排除,一個人的潛能就可以發揮出來,也就能自然而然地順著身體及球的節奏把網球打好。這個概念,後來被運用到親子教育、表演、藝術、業務績效及企業管理等領域。

高威心目中的好教練,並不是傳統的權威、指導式教練,總是在一旁不斷地下指令、不斷地糾正,要學員照著指示做。他認為好教練應該採用啟發、誘導式的方法,讓學員自己發現、自己矯正。

因此,高威給了「教練」一個有別於傳統認知的新定義:「用協助學習而非給予指導的方式,讓人釋放出潛力而達到改善績效的目標。」

陳茂雄認為,在企業中,如果主管要擔任好教練,第一個課題就是引導式、開放式的提問,協助當事人自己找到答案。

也就是說,碰到問題,先不做任何評斷及建議,而是用提問的方式,讓當事人思考、回答。然後,教練根據當事人的回答,分辨狀況及可能性,繼續提出探索性的提問。在反覆地「發問、傾聽、分辨、回應」下,逐步讓當事人在自省、自覺的過程中,找到適合自己的答案。

很重要的是,教練所問的問題必須是「開放式」,而不是「封閉式」。

「封閉式」的提問是可用「是」或「不是」來回答的問題。「開放性」的提問則無法用「是」或「不是」來回答。

當主管問部屬:「你怎麼想出來的?」就是一個開放式提問。但如果問的是:「你是不是上網抄來的?」就是一個封閉式提問。

像「你是不是上網抄來的?」這樣的封閉式提問,通常顯示提問者已經有了主觀的判斷(我認為你是上網抄來的)或評價(你不該抄襲),因此容易引起對方的反感與防衛。

而像「你怎麼想出來的?」這樣的提問,除了不容易引起對方的防衛,還可以引發對方的思考,同時讓提問者更了解對方。

再者,提問並不是質問,不是立法院上咄咄逼人、尖銳的問話,只會給對方壓力、甚至帶著上對下心態的提問。教練式領導的提問,是要帶著好奇、想了解對方心態的提問。

而提問也不是無的放矢、亂問一通,這樣就算問上一萬個為什麼,也是一點成效也沒有。

所以,提出的問題必須能讓對方提供有用的資訊,作為主管客觀分析判斷的基礎。提問還必須有引導作用,有啟發性,才能達到效果。

績效=潛力-干擾

陳茂雄指出,在他協助企業主管轉換成「教練」思維時,最常出現這樣的對話。

主管:「我覺得我的部屬都不自動自發、沒有責任感!小湯工作出問題,他說需要想幾天,但我加班一小時就解決,我就是希望他們有這種精神!」

陳茂雄:「那你怎麼做呢?」

主管:「我隔天就叫他照我的方法做啊!」

陳茂雄:「你這樣做有助於提升小湯的責任感嗎?」

主管:「呃,我沒想過……」

陳茂雄指出,指導帶來干擾、誤導與抗拒。教練式領導不是強制性的指導,一般習慣使用的單向指導方式,直接告知對方怎麼做,往往忽略個人的內心反應、自由意志及潛能。

教練式領導則掌握了人性的本質:人的內心底層是愛好自由的,不喜歡被干預,同時也都想呈現自己美好的一面。因此,在自覺、自發之下,學習動機愈強,也愈能發揮自信及潛能,將事情做好。

對於教練式領導為何比指導式領導更能讓部屬發揮潛能,陳茂雄提出一個管理公式解釋:績效=潛力-干擾。

「指導式領導」和「教練式領導」不同。在教練式領導中,主管只提問,不給答案。將對部屬潛力的干擾降到最低,讓部屬潛力能完全展現,提升自信和責任感。

在指導式的領導下,有時主管不是命令事情應該、不應該怎麼做,而是大費周章,苦口婆心地解釋緣由、錯在哪裡,以及為什麼要這樣做,試圖做一位很好的導師。然而在這過程中,部屬最終只是記憶主管的思維和指示,並不能真正啟動自發的思考,也無法覺察到自己的盲點。

不僅如此,在這過程中,部屬往往還一再告訴自己:「主管的想法才是對的,我遠不及主管。」於是自信心就在自我懷疑、自我批判中一點一滴流失了。假如主管採用的是責備,部屬的自信崩解得更快,對主管及工作的對抗情緒更重。最後養成凡事請示主管的習慣,若出錯了,也是主管的錯,不是自己的責任。

反之,在教練式的領導下,部屬學會自己動腦筋,學會找到自己的方式和答案。而既然答案是自己提出來的,就會更自動自發去承擔,如此自信心和責任心就建立起來了,部屬也在這過程中完成一段珍貴的學習。這種學習是自發的,會逐漸內化為自己的一部份,不容易抗拒、誤解或是忘記。

如此,主管就善盡了「教練」的角色任務。

心理探索Tips 主管該如何察覺部屬表面行為下的冰山?

美國最具影響力的家族諮商大師維琴尼亞.薩提爾(Virginia Satir)曾針對人的行為提出「冰山理論」:人的「行為」,包括所做的或所說的,只是冰山露出水面的一部份,在水底下有更多看不到的部份,深深影響著水面上的所作所為。

薩提爾指出,在冰山下潛藏著「情緒」、「觀點」、「期待」、「渴望」等4個要素。這些要素的內容,左右了冰山上層的作為及言語。

情緒

→對人事物的心理感受,包括喜、怒、哀、懼等等。

人類行為受情緒感受的影響非常大,例如生氣了就開口罵人、出手打人,一高興就口無遮攔。愈是追隨情緒感受而自動產生的行為,愈可能出問題。

觀點

→個人的看法、理解及詮釋。

不同的人對同一件事的看法、理解及詮釋,因為成長背景及主觀意識往往有很大的歧異,不同觀點會引發不同的行為及情緒。

例如,部屬被主管糾正,有人會認為「主管就是愛找我麻煩」,有人則認為「我好笨,真沒面子」,但是也有人會認為「主管在指導我,我學到了新東西」。各種解讀導致不同的行為反應。

期待

→心中預期、希望自己或是別人,應該採取某種行動或有某種成就。

例如在工作上,希望自己每項工作都做得正確無誤;部門經理調職了,則希望自己可以晉升,補上職缺等等。當期待實現時,滿心歡喜;期待落空時則沮喪失望,而可能做出脫序的行為。不同期待會引出不同的情緒和行為。

渴望

→人的內心深處,都有著與生俱來的一些渴望,例如:愛人、被愛、被尊重、被接納、擁有自由、活得有意義等等,是生存價值的維繫,也是成長的潛在動力。

如果不能滿足渴望,行為就可能失序。例如,部屬若未得到他渴望的尊重,可能會導致工作上的懈怠。反之,當我們協助員工看到內在的渴望,就可以引發他改變的潛力。

所以,發現部屬冰山底下的真正想法,主管才能針對5大盲點,採取以下5種教練策略:

行為

成長限制(盲點):行為與目標背道而馳

教練策略:探索行為效果

情緒

成長限制(盲點):受困於情緒

教練策略:同理回應情緒

觀點

成長限制(盲點):驟下結論

教練策略:理性論證觀點

期待

成長限制(盲點):不切實際的期待

教練策略:改變不切實際的期待

渴望

成長限制(盲點):渴望未被覺察

教練策略:覺察渴望,增強動機

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