您使用的是較舊的瀏覽器版本。若要獲得最佳 MSN 體驗,請使用支援的版本

老少同堂+科技=創新方程式

Cheers Cheers 2016/5/13 林奇伯、林若寧
© 由 Cheers 提供

唯有跳脫既有視野與刻板行為模式的框架,不被年齡、職位、成長背景等因素局限住,才能把心胸再拉大、職能再拉寬,不用老存著競爭之心,處處和主管、同儕、部屬硬碰硬「比劍法」。

便利商店是反映社會趨勢的最前線,以最複雜、多元的人事組成,貼近社會上的每個人,提供生活中各種大小日常服務,並不斷在顛覆式創新中維持井然有序的流程。

這裡是許多人的第一份或最後一份工作,職人組成從高中工讀生,到中年創業者、二度就業銀髮族,年齡縱深幾乎探觸到最頂與最底的兩個端點。這裡的族群層次也十分多元、寬廣,有新移民及身心障礙者,也有前衛科技的數位金流與物流機器人。

為了讓員工及消費者都清楚理解商店的功能與價值,便利商店架構出最暢通的「溝通力」。

頭髮一片「少年白」的全家便利商店董事長兼執行長葉榮廷,看似老成,其實是1964年次的五年級CEO。1988年全家創立之初即加入團隊,從最基層的店員做起,一路轉戰銷售策略、商品開發、財務會計、人力資源等各部門,歷練豐富,擔任副總、執行副總長達12年,許多為人津津樂道的創新服務,包括企業大學、小小店長、財會流程數位化等,都是在他手上建立。

2015年,全家便利商店管理階層進行世代交替,葉榮廷正式從潘進丁手上接下董座職務,帶領團隊迎接嶄新挑戰。

在接受《Cheers》雜誌專訪時,針對多世代、多族群職場趨勢,葉榮廷特別提出「比既有守備範圍再多做一點」的概念。他認為,唯有跳脫既有視野與刻板行為模式的框架,不被年齡、職位、成長背景等因素局限住,才能把心胸再拉大、職能再拉寬,不用老存著競爭之心,處處和主管、同儕、部屬硬碰硬「比劍法」。

便利商店是很多人進職場的第一份工作,現在新世代也都以高中工讀生的身分大量加入,這群全新的世代如何管理?

全家便利商店第一線店鋪內的年輕員工約2萬人,超過企業體總人數的一半。

工讀生把全家當作職場啟蒙地,我們也不斷思索如何讓優秀人才留下來。

尤其工讀生常會因課業因素而流動,所以我們設法透過制度設計,讓半職員工有向心力。

全家推出「工讀生三階段認證」制度。工讀生通過第一階段可獲得獎金,第二階段可加薪,取得第三階段資格則可轉任正職;工讀期間的年資全都納入計算,等於是承認他在學生時代的所有工作資歷。

另外,我們也提供半職員工加盟優惠,鼓勵員工自行創業。目前已經有許多通過高階認證的工讀生轉任為加盟店店長,透過這個體系培養的加盟業者,企業認同感和經營管理能力都相當突出。

在這裡,我要提出一個更新的勞動力趨勢。全家近年力推電子商務,我們有眾多店鋪作為送貨端點,現在網路購物平台強調6小時貨送到府,未來或許全家可以做到60分鐘到貨!但需要解決的問題是,怎麼把更多勞動力納進來,可能是借用Uber的概念,讓更多人可以在散步的同時,順便兼差賺錢,讓共享經濟化為實際效益。

在多世代和多族群職場中,便利商店不只要面對內部組成多元化,還要兼顧各種屬性消費者,從第一線發動創新。如何讓創新點子無障礙溝通?

對便利商店來說,創新不是要看得很遠,而是要看得很近。因為在「快經濟」氛圍中,創新是為了生存,如果跟不上環境變動,很容易被淘汰。

因此,我們特別鼓勵從店鋪第一線發動的創新,不斷跟每個成員溝通「創新3大心法」:

勇敢學習、親臨實戰、允許犯錯。

引發創新,首先一定要有素材和看法。素材的第一種來源是打開眼睛,仔細觀察消費者行為,理解他們的需求。第二種素材來源則比較困難,要想辦法看見市場「趨勢」和「現況」的差別,思索如何讓服務更貼近趨勢,又不脫離現實。

這時候,管理者一方面要鼓勵同仁做「標竿學習」,汲取同業長處;另方面則要鼓勵員工從實戰中激發點子,再透過提案制度,挑出確實可行的創意。提案無論好壞,都要給予獎勵。

有哪些創新是透過這套模式建立?店員和總公司溝通時是否會漏接?

從總公司發動的創新,多是改善勞務作業,例如每天的銀行送款作業,過去門市光是填寫送款單就要花掉很多時間。總公司在得知店鋪困擾後,主動研發數位系統,由後台電腦直接整合列印,銀行只要刷條碼就能完成流程,大幅節省成本。若以一天20分鐘作業時間、勞務時薪120元計算,1年整個集團可以省下4,380萬元薪資。

另外,全家有個「店鋪擔當」的特殊職位,作為總公司和和店鋪溝通的橋梁。一來是確認新措施是否確切執行;二來是協助店鋪員工和店長、加盟主間溝通,避免衝突。

店面發動的創新提案中,消費者最明顯感受到的,就是「烤地瓜」以秤重方式販賣,這是店員在進行廢電池回收時得到的靈感。地瓜有大小區別,如何計價?計價方式如何簡單化?我們決定採用店員的創意,在磅秤上以顏色標示價錢區間,販賣與銷售雙方都一目了然。

這種做法雖然讓基層員工得到發揮,但中階主管是否會因此覺得管理權被限縮,造成心理剝奪感?

我常常告訴主管,必須「比你的守備範圍再多做一點」。

要從部屬身上學習,主管不一定要和部屬比劍法。

為了讓主管轉換思維,公司會安排主管主持跨部門專案,鼓勵他們從企業經營的角度思考,而非固守本位主義。

另外,為了避免專案制讓負責主管覺得工作壓力突然加重,公司也會預先盤點明年要執行的專案,合理安排資源配置。

未參與專案的主管們,公司則設法在創新提案規劃階段,由綜合企劃部提供平台會議,各部門推派代表參與,接納多方聲音。提案一經通過,部門可以獲得點數,再換算成獎金,讓部門主管與有榮焉,更願意鼓勵部屬發聲。

多世代同堂讓不同體力、能力的職員共處一室,加上電腦和機器人也來參一腳,企業要如何讓大家快樂相處?

我們確實明顯感受到少子化和高齡化到來。職場上最常出現的人際關係糾紛,多半來自勞務分配不均,勞務簡化了,就能讓不同年齡層、不同工作經驗者都勝任一樣的工作,這就是科技的好處。零售服務業為高勞力密集產業,全家首先思考的是如何讓店鋪勞務簡化?我們有兩大思考方向。

首先,是導入新設備,降低門市人員體力負擔。例如空調的清潔,早期清理濾網要靠人工架梯,操作起來麻煩又困難,現在全家引進自動清潔設備,店員只要按下開關,一鍵搞定。

第二是自動化。從業人員以往花很多時間在貨架上挑出過期商品,耗時又難免掛一漏萬。現在我們則以條碼來管控鮮食商品的販售,即使消費者在貨架上不小心拿到過期品,櫃臺刷條碼時也無法結帳,等同於商品生鮮度會被自動篩選。

另外,一般人常會抗拒新科技,便利商店時常推出新服務,我們會盡量在流程上做到讓大家逐漸適應與機器為伍。面對新事物,初期抗拒在所難免,這就是人性。但站在企業角度,最好的方式就是鼓勵大家多練習。在正式推出新服務前,我們也會累積足夠的店鋪實作經驗,進行微調後再公告推出。

近年來,歐美企業流行以「企業大學」的方式來凝聚共識,並協助員工成長,這套方式在台灣是否可行?

不但可行,還有意想不到的效果!以全家為例,企業大學的授課對象不局限在員工,連上下游廠商都可以來上課。課程種類遍及技術、心靈成長、管理啟發等多種領域,但現階段我們特別著重在「虛實整合」和「大數據」的訓練,並強調「學了馬上就可以用,用了馬上就可以回頭挑戰老師」,職場經驗可以更直接消化、內化。

其實,除了學習和成長的效果,企業大學還有一個附加價值,就是一起上課的人會「去階級化」,大家統統是「同學」。通常同學之間有特殊情感,遇到棘手難題時,打一通電話就能搞定,跨部門和跨企業之間的溝通,也會因同學情誼而更加順暢。

更多來自Cheers的文章

image beaconimage beaconimage beacon