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企業管理四大難題:不會開除員工,是真正的「惡」!

遠見雜誌 標誌 遠見雜誌 2020/6/29 一流人
僅為情境配圖。取自pexels © 由 遠見雜誌 提供 僅為情境配圖。取自pexels

企業管理中經常會出現一些令管理者頭疼的問題,正確理解這些問題才會讓企業的發展更進一步。那麼,管理者應如何透過現象看本質?企業管理中有哪些共同的難點和痛點?(本文摘自《阿里巴巴人才管理聖經》一書,以下為摘文。)

企業管理四大難題

下面是我在為企業培訓的過程中總結出來的企業管理四大難題:

1. 外面的人招不來,招來的人用不了,培育好的人留不住

正所謂「眾人拾柴火焰高」,一個企業要想發展壯大,光靠領導者一人難於上青天,還需要團隊成員同心協力,方能其利斷金。因此,優秀的團隊是企業發展的第一生產力,沒有這些人才的共同努力,就沒有企業的長遠發展。這是經得起時間檢驗的真理。

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中國正在逐步進入老齡化社會,人口福利時代即將結束,這給企業招聘人才帶來了極大的困難。據調查顯示,愈年輕的群體,其在職時間也就愈短。目前,7個月是「95後」的平均在職時間,有一部分人甚至覺得換工作如同換衣服,不喜歡就離職。因此網上還流傳出了各個年齡階段對待離職的看法:

60後:什麼是離職?

70後:為什麼要離職?

80後:薪水不高、沒發展空間就離職。

90後:感覺不爽就離職。

95後:老闆不聽話我就離職。

隨著時代的發展,愈來愈多的年輕人提倡追求個性,就連對待工作的態度也不例外,這使企業不僅面臨著招聘困難的問題,還面臨著管理方式亟待更新的挑戰。對於企業來說,招聘成本與管理成本正在逐年增加,這就要求管理者要招對人,只有這樣才能在最大程度上節省招聘的成本。招對人,可以說是絕大部分管理者最頭痛的問題—外面的人招不來,招來的人用不了,培育好的人留不住。

外面的人招不來。許多大企業,如阿里、華為等因為有品牌背書、待遇佳,求職者都會「削尖了腦袋往裡擠」,所以招人一般不難,只是苦於招不到合適的人。而中、小、微企業沒有大企業那樣雄厚的資本力量,經常會出現缺人的情況。

招來的人用不了。許多管理者在進行招聘時,會出現這種情況:透過「遍地撒網」和「層層選拔」的方式招來的人才依舊不盡如人意,大部分的人沒有工作熱情,在公司混日子,最後不到一個月就紛紛辭職。出現這樣的狀況很可能是薪酬不符合期待、發展前景不好等原因,但更多的原因是招進來的員工無法認同公司的文化與價值觀,因此不喜歡這份工作,沒有進取心。反之,如果新招進來的人能夠很好地融入公司、適應公司的文化,就會把工作當事業,願意與公司一同成長,並會為之努力奮鬥。

這樣的人就是適合公司的人,就是對的人。即使福利待遇與其要求還有差距,他也喜歡這份工作,會積極地改變自己去適應這份工作。管理者應該明白一點:喜歡公司的人不一定會適應公司,但能適應公司的人一定是喜歡公司的人。

那麼怎麼招到喜歡公司的人呢?要解決這個問題,我們先來看一個論題:是意願更重要還是能力更重要。

人的能力是經歷的產物,而不是意願的產物。管理者容易犯的錯誤是:錯把意願當能力。管理者一定要清楚工作動機和實際能力之間的關係,如果沒有相關的技能和經驗,即使員工工作熱情高漲,也很難取得好的結果。所以管理者在招聘時,不要錯把意願當能力。關於這一點,在後面的章節會具體分享解決方法。

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培育好的人留不住。許多管理者可能在耗費大量人力、財力培養出人才後,卻發現都是「為他人做嫁衣」。培養的人才紛紛跳槽去了競爭對手的公司,或者直接自立門戶,管理者落了個出力不討好的結果。出現這樣的情況,一般問題都出在公司的機制上,例如薪酬、福利、股權等機制。要想解決這個問題,管理者就要從設計薪酬、股權、福利機制等方面入手,這些內容在上文已進行了詳細的分析,在此就不再贅述。

以上是我總結的企業招聘時遇到的難點、痛點。如何解決這些難點、痛點,關鍵要對症下藥,找出良方。良方是什麼?良方就是本書第二部將要介紹的如何招聘。

2. 不會開除員工

不會開除員工,會誘發企業出現許多問題,是企業真正的「惡」。

從前一些因素阻礙了大企業裁員,有許多企業很難招到人才,通常都處於被選擇的一方,因此在裁員這一問題上總是處在被動地位。即使招到了不合適的人,也會將就使用,避免企業出現無人可用的情況。這是許多處於上升發展期的企業都會犯的錯誤。管理者應該明白:一個企業會因無人可用而走向末路,也會因為任用不合適的員工而喪失活力,逐步走向滅亡。

有消息稱華為在2017年裁員2萬人,連34歲以上的老員工也不例外,這給人一種「卸磨殺驢」的感覺。但實際上這消息並不準確,華為裁掉的那一部分老員工,很多都擁有股權,被裁了也沒有後顧之憂。而且被裁的員工在早期透過不斷努力獲得了高薪,在走向富裕之路的同時,也丟失了進取心與奮鬥心。這為華為的發展帶來了負面影響,不利於華為進一步開拓市場,這時華為就需要藉由裁員來獲得更廣闊的發展空間。

沒有被裁的員工中依舊有超過34歲的老員工,因為他們沒有因長期工作磨掉對工作的熱情,依舊能夠勇敢地為華為擴展市場而衝鋒陷陣。華為將那些沒有進取心的員工裁掉,可以在一定程度上激勵這些飽含激情的員工,也可以及時地為企業換上新鮮血液,促進企業可持續發展。

華為裁員的行動符合馬雲對裁員的看法:即心善刀快,請不合適的人離開。其他管理者要想讓企業得到長久的發展,就要做到如此。在發現必須要開除的員工時,要「手起刀落」,不拖泥帶水。

為什麼心要善?比起第一時間發現他不合適讓他離開,讓他在這裡留一兩年,等他沒有能力再去找工作時再開除,才是真正的「惡」。讓他快一點離開,找到適合他的職位,這就是善。

雖然解僱員工對每個企業來說都是艱難而有壓力的過程,但如果這個人不合適,一定要馬上開除。關於如何開除的實操方法,我將在後面的章節具體分享。

3. 團隊各自為戰,人心渙散

團隊各自為戰,人心渙散,在面臨困境時,很可能會出現「大難臨頭各自飛」的情況。出現這樣問題的原因主要有兩點:一是因為管理者沒有在團隊內部統一思想,員工沒有適應企業的價值觀與文化,不能真正地融入企業;二是因為獎勵力度、薪酬分紅、福利待遇與員工的預期要求相差甚遠。簡單來說,就是沒有滿足員工的物質與心理需求。

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正所謂「上下同欲者勝」,管理者要解決這樣的問題,就必須制定團隊的共同目標,讓員工的目標與企業的目標方向達成一致,讓員工在企業未來的規畫中看到自己的發展前景,這樣才能讓員工與團隊命運相連,共同奮鬥。其次,管理者應該透過獎罰分明的機制去激勵員工,在滿足其物質需求的基礎上滿足員工的心理需求。例如,阿里近些年來光獎勵員工的資金就高達800億元,逢年過節還會送小禮品、發祝福。最後,還需要管理者以身作則,為團隊成員提供一個好的行為模範,這樣才能上行下效,團隊上下一條心。

以這些方法建立起來的團隊不僅是利益共同體,更是事業共同體與命運共同體,只有這樣的團隊才經得起時間與困難的考驗。

4. 不以結果為導向

許多團隊在奮鬥的過程中,花費了大量的資源與精力,卻因為戰略、方法、人才管理等方面出現問題而與成功失之交臂。最終努力只感動了自己,卻沒有提升業績或者達到目標。這就需要管理者以結果為導向,建立與完善相關的績效管理機制,從而促進團隊成員不斷地發現自身的問題並加以改進,實現自我進階。

績效管理理論中的基本概念之一就是結果導向,即以結果為最大的評判標準。例如阿里就實行了「271」績效審核方式,獎勵那20%績效完美、能力超群的員工;鼓勵那70%兢兢業業、績效合格的員工,並幫助他們分析工作中存在的問題,提出改進意見;對於那10%的績效不合格、價值觀不匹配的員工,若在進行培訓與調職後仍然不能進步,則會淘汰。

這樣以業務結果為導向的績效管理與獎勵機制,能夠最大程度激勵員工,喚醒員工對「贏」的渴望。

管理者練習:你的團隊是否有招聘開除、建設團隊、獲得成果的管理難題? 

《阿里巴巴人才管理聖經:招聘開除╳建設團隊╳獲得成果,即學即用的三板斧選人育才術》一書,王建和著,寶鼎出版。 © 由 遠見雜誌 提供 《阿里巴巴人才管理聖經:招聘開除╳建設團隊╳獲得成果,即學即用的三板斧選人育才術》一書,王建和著,寶鼎出版。 《阿里巴巴人才管理聖經:招聘開除╳建設團隊╳獲得成果,即學即用的三板斧選人育才術》一書,王建和著,寶鼎出版。

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