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Technologiekonzern: Siemens-Chef Kaeser: „Es darf keinen zweiten Shutdown geben“

Handelsblatt-Logo Handelsblatt 21.06.2020 Höpner, Axel Tuma, Thomas
Der Manager will den Vorstandsvorsitz Anfang Februar 2021 an seinen Vize Roland Busch übergeben. Kaeser wird Aufsichtsratschef der neuen Siemens Energy. © Thomas Dashuber für Handelsblatt Der Manager will den Vorstandsvorsitz Anfang Februar 2021 an seinen Vize Roland Busch übergeben. Kaeser wird Aufsichtsratschef der neuen Siemens Energy.

Konzernchef Joe Kaeser sorgt sich um den sozialen Frieden im Land und fordert neue Eigenkapitalregeln. Den Vorstandsvorsitz will er erst Anfang 2021 abgeben.

Siemens-Chef Joe Kaeser warnt vor weiteren harten Einschränkungen der Wirtschaft: „Es darf keinen zweiten Shutdown nach dem Muster des ersten geben.“ Da gehe es „um mehr als nur Geld“. Kaeser im Handelsblatt-Interview: „Hier geht es wirklich um den sozialen Frieden im Land.“

Er mahnt, die Maßnahmen zur Eindämmung von Corona hätten „elementare Lebensbereiche und Grundrechte betroffen – von Kirchenbesuch bis Versammlungsfreiheit“. Deshalb brauche es künftig „eine fokussierte, keine flächendeckende Bekämpfung. Sonst wird uns Corona aus den Angeln heben – wirtschaftlich, aber vor allem gesellschaftlich.“ 

Um weitere Shutdowns zu vermeiden, spricht sich Kaeser vor allem für weit umfassendere Datenanalysen und Massentests aus. „Wir sollten spätestens jetzt verstanden haben, wie wichtig Daten sind. Nur mit der Auswertung verlässlicher Daten kann man frühzeitiger bessere Schlüsse ziehen.“

Auch die neue deutsche Warn-App sei da aber „nur ein Baustein unter vielen“. Der Siemens-Chef hielte es deshalb für „fatal, zu glauben, dass wir das Schlimmste bereits hinter uns haben. Alarmstufe Rot gilt weiter.“

An die Adresse der Regulierungsbehörden mahnt der Siemens-Chef als Lehre aus dem Shutdown: „Wir brauchen eine Art Mindestreserve für Eigenkapital in den Bilanzen. Das gilt besonders für große Konzerne, wo Dividenden nur dann bezahlt oder Aktienrückkaufprogramme gestartet werden sollten, wenn die Unternehmen auch über ausreichend Eigenkapital verfügen. Und es gilt auch für kleinere und mittlere Unternehmen, in denen der Liquiditätsvorhalt bzw. die Eigenkapitalquote oft sehr gering ist.“

Seine Zwischenbilanz: „Wir dürfen nicht einfach so weitermachen wie vor Corona. Es ist jetzt auch die Zeit, die Zukunft neu zu denken und verantwortungsvoller mit ihr umzugehen. Das gilt für die Nachhaltigkeit des Wirtschaftens wie auch für die soziale Integration der Gesellschaft.“

Kaeser äußerte sich auch erstmals klar zu seiner eigenen Zukunft. Er bleibe bis Anfang 2021 Vorstandsvorsitzender von Siemens. „Die Verabredung ist, dass das Mandat mit dem Abschluss der Hauptversammlung im Februar endet. Dabei bleibt es auch“, sagte Kaeser dem Handelsblatt. Im Konzern hatten viele damit gerechnet, dass er den Chefsessel bereits mit Ablauf des Geschäftsjahres Ende September an Vize Roland Busch übergibt.

Der scheidende Siemens-Chef räumte ein, er habe „jede Menge“ Fehler gemacht. „So dick kann das Handelsblatt gar nicht sein, dass man die alle aufschreibt.“ So würde er den US-Kompressorenhersteller Dresser-Rand, der rund sechs Milliarden Euro kostete, nach eigenen Worten nicht noch einmal übernehmen. „Unser Kalkül war, dass wir die Marke Dresser-Rand, die in der Öl- und Gasindustrie extrem stark war, als Türöffner nutzen, um die Prozessautomatisierung und die Digitalisierung der Öl- und Gasindustrie voran zu treiben.“ Dieser Plan sei aber nicht aufgegangen.

Lesen Sie hier das komplette Interview:

Herr Kaeser, wenn wir mit dem Wissen von heute die Zeit ein halbes Jahr zurückdrehen könnten – kurz vor den ersten Ausbruch von Corona in China: Was sollten wir beim zweiten Mal anders machen?

Das Dilemma war, dass das Virus und sein Gefährdungspotenzial am Anfang nicht einzuschätzen waren: Tun wir zu wenig, gefährden wir Menschenleben, tun wir zu viel, bedrohen wir die Wirtschaft. Aber egal, ob Corona nun noch mal zurückkommt oder eine andere Pandemie ausbricht: Wir sollten spätestens jetzt verstanden haben, wie wichtig Daten sind. Nur mit der Auswertung verlässlicher Daten kann man früher bessere Schlüsse ziehen.

Man denkt ja, dass die Welt 2020 schon über genügend Daten verfügt. Aber dann dauert es selbst in einem hochentwickelten Industrieland wie unserem ein halbes Jahr, bis eine App marktreif ist, deren Prognosekraft noch nicht mal erwiesen ist.

Man wird sehen, wie stark die App von der Bevölkerung überhaupt angenommen wird. Eine hohe Beteiligung ist wichtig, um statistisch verlässliche Grundgesamtheiten zu bekommen.

Haben Sie sich schon angemeldet?

Ja! Aber auch die App ist nur ein Baustein von vielen, wenn es künftig darum geht, eine Pandemie rechtzeitig und mit Augenmaß zu bekämpfen. Dann muss alles an Daten ausgewertet werden, was zur Verfügung steht.

Datenschutz spielt da keine Rolle mehr?

Doch, selbstverständlich. Aber in einer Krise muss abgewogen werden, welchen Preis die Gesellschaft bereit ist, dafür zu bezahlen.

Sie wünschen sich mehr Tests?

Ja. Ich halte sie für unbedingt notwendig – vor allem die Antikörpertests. Bis heute wissen wir nicht, wie hoch die Dunkelziffer der bereits Infizierten ist. Mit mehr Massentests ließe sich hier deutlich mehr erreichen. In der Folge könnte man dann auch spezifischere Lockerungsmaßnahmen beschließen, weil die Risiken besser einschätzbar sind.

Was haben Sie in den vergangenen Monaten vor allem gelernt?

Wenn man die Situation mit anderen Krisen vergleicht, ist Corona einzigartig und bewegt erstmals die gesamte Welt. Selbst die Dotcom-Blase oder die Finanzkrise waren im Vergleich dazu nur regionale Phänomene. Corona ist zudem multikausal. Es geht nicht nur um handfeste Fragen der Seuchenbekämpfung und Volksgesundheit, sondern auch um ökonomische, gesellschaftliche …

… letztlich um Fragen des sozialen Friedens?

Ich habe allerhöchsten Respekt vor einer fünfköpfigen Familie, die die letzten Monate in ihrer 80-Quadratmeter-Wohnung gemeistert hat. All die Probleme des täglichen Miteinanders. Das Homeoffice mit seinen neuen Möglichkeiten, aber auch Problemen. Die Kinder, die nicht nur versorgt, sondern auch noch beschult werden sollten. Von der mittlerweile grassierenden Sorge um die Arbeitsplätze ganz zu schweigen.

Hier geht es wirklich um den sozialen Frieden im Land. Zudem betrafen die Maßnahmen zur Eindämmung von Corona elementare Lebensbereiche und Grundrechte – von Kirchenbesuch bis Versammlungsfreiheit. Viele Fragen auf einmal. All diese losen Enden noch zu einer funktionierenden Gesellschaft zu verknüpfen ist eine Herkulesaufgabe.

Die ersten Alarmzeichen einer industriellen Rezession tauchten ja schon vor Corona im vergangenen Jahr auf …

… und viele haben dafür dann meist die Spannungen zwischen den USA und China verantwortlich gemacht. Dazu kam nun eine bislang undenkbare Pandemie, die alle schon vorhandenen Probleme noch drastisch verschärft hat.

Viele Unternehmen und Topmanager treibt aktuell die Angst vor einer zweiten Ansteckungswelle und vor allem deren Folgen um. Sie auch?

Wenn ich Angst hätte, sollte ich besser zu Hause bleiben, statt ein Unternehmen zu führen. Für eine zweite Welle müssen wir lernen, aus den vorhandenen Daten schnell die richtigen Schlüsse zu ziehen. Eine stabile Erholung der Weltwirtschaft können wir wohl erst erwarten, wenn wir einen Impfstoff haben oder zumindest Medikamente, die schwere Verläufe der Infektion lindern. Es wäre deshalb fatal, zu glauben, dass wir das Schlimmste bereits hinter uns haben. Alarmstufe Rot gilt weiter. Aber wir sind besser gewappnet, mit einer zweiten oder dritten Welle umzugehen.

Würden wir einen zweiten Shutdown überhaupt noch bezahlen können?

Es darf keinen zweiten Shutdown nach dem Muster des ersten geben. Denn hier geht es um mehr als nur Geld. Jede neue Verschärfung der Ansteckungszahlen muss damit einhergehen, dass wir das Virus genauer als bisher lokalisieren und spezifische Maßnahmen ergreifen.

Das wird ja mittlerweile schon dadurch erreicht, dass viel präziser auf die Fallzahlen einzelner Landkreise geschaut wird.

Das ist ein Anfang. So lässt sich auch der Zielkonflikt zwischen totalem Shutdown und Schutz gesellschaftlicher Werte sowie Interessen der Wirtschaft besser ausgleichen. Wir brauchen eine fokussierte, keine flächendeckende Bekämpfung. Sonst wird uns Corona aus den Angeln heben – wirtschaftlich, aber vor allem gesellschaftlich.

Vor einigen Wochen zeigten Sie sich noch zuversichtlich, der Wiederaufbau nach Corona sei „die große Chance, eine bessere Welt zu bauen“. Das glauben Sie immer noch?

Davon bin ich überzeugter denn je. Es ist ein Wiederaufbau einer schwer getroffenen Gesellschafts- wie Wirtschaftsordnung. Wir dürfen nicht einfach so weitermachen wie vor Corona. Es ist jetzt auch die Zeit, die Zukunft neu zu denken und verantwortungsvoller mit ihr umzugehen. Das gilt für die Nachhaltigkeit des Wirtschaftens wie auch für die soziale Integration der Gesellschaft.

Überall verschärfen sich doch Konflikte: Der Krach zwischen den USA und China, die wachsende Spaltung zwischen Arm und Reich, Nationalismen und Protektionismus, zuletzt die Rassenunruhen weit über die USA hinaus – woher nehmen Sie Ihren Optimismus?

Aus dem Glauben an die Lernfähigkeit der Menschen und das Verantwortungsbewusstsein der jungen Generation. Vor allem die Digitalisierung verstärkt tatsächlich die Ungleichheiten und droht unsere Gesellschaften weiter zu spalten. Sie greift die Mittelschicht an. Umverteilungsfragen werden noch zu heftigen Auseinandersetzungen führen.

Andererseits sehen wir jetzt in der Coronakrise, dass in Deutschland ein paar Millionen Menschen in Kurzarbeit sind, während in den USA innerhalb weniger Wochen fast 40 Millionen arbeitslos wurden. Das ist eben ein Unterschied. Und da sieht man, dass gerade in unserem Land doch vieles funktioniert, was wirtschaftliche und soziale Integration angeht. Das lässt mich hoffen, dass die Eliten dieses Landes begreifen, dass es jetzt Zeit ist, diese Integration der Gesellschaft noch stärker in den Fokus zu rücken. Immerhin haben wir schon jetzt vieles aus der Krise gelernt.

Zum Beispiel?

Die Finanzregulierer könnten zum Beispiel lernen, dass man Rahmenbedingungen schaffen muss, um dünne Eigenkapitaldecken durch aggressive Ausschüttungs- oder Entnahmepolitik künftig gar nicht mehr entstehen zu lassen. Wir brauchen eine Art Mindestreserve für Eigenkapital in den Bilanzen. Das gilt besonders für große Konzerne, wo Dividenden nur dann bezahlt werden sollten oder Aktienrückkaufprogramme gestartet werden, wenn die Unternehmen auch über ausreichend Eigenkapital verfügen. Und es gilt auch für kleinere und mittlere Unternehmen, in denen der Liquiditätsvorhalt beziehungsweise die Eigenkapitalquote oft sehr gering ist.

Mit neuen Gesetzen?

Mit neuen Rahmenordnungen darüber, wer künftig Staatshilfen in Anspruch nehmen kann. Für jemanden, der sich eigentlich selbst versorgen kann, gibt es keinen Grund, dass der Staat ihm hilft.

Das würde dann auch für die Lufthansa gelten?

Nein, die nehme ich hier ausdrücklich aus. Wenn einem strukturell intakten Unternehmen quasi über Nacht mehr als 90 Prozent seiner Umsätze wegbrechen, muss man helfen. Das hält die beste Firma nicht lange aus. Aber Unternehmen, die aufgrund von – auch nicht verschuldeten – Unterbrechungen ihrer Wertschöpfungsketten temporär in die Bredouille kommen, sollten künftig für genügend Eigenkapital oder Kreditwürdigkeit sorgen, damit sie besser durch eine derartige Krise kommen. Das Kreditsystem ist ja nun wirklich hochliquide.

Drohen jetzt nicht Rezession, Schuldenkrise, Inflation?

Wenn man es richtig einsetzt, kommt durch eine Steigerung des Steueraufkommens das ausgegebene Geld wieder zurück.

Auch die Steuereinnahmen werden erst mal drastisch sinken …

… wenngleich die Unternehmen ihre Steuern ja in der Regel erst ein, zwei Jahre später bezahlen. Aber es ist keine Frage, dass der Rückgang kommen wird und als Belastung für die öffentlichen Haushalte in seiner Höhe noch gar nicht absehbar ist. Aber wenn die Wirtschaft wieder anspringt und die Bevölkerung wieder Vertrauen fasst, kommen auch die Steuereinnahmen wieder zurück.

Sie scheinen mit den Konjunkturpaketen der Bundesregierung zufrieden zu sein.

Ich freue mich darüber, dass die Hilfen in weiten Teilen nicht rückwärtsgewandt sind, sondern auch in die Zukunft schauen.

Eine Kaufprämie für die deutsche Autoindustrie hätten Sie auch abgelehnt?

Es wäre zumindest problematisch gewesen, sie der Öffentlichkeit zu vermitteln, wenn damit keine Verpflichtung auf die Förderung zukunftsweisender Technologien verbunden gewesen wäre. Wer für die Vergangenheit Geld ausgibt, wird es verlieren. Wer es in die Zukunft steckt, bekommt es mit Zinsen zurück.

Haben Sie das auch im Daimler-Aufsichtsrat gesagt, wo Sie Sitz und Stimme haben?

Dort weiß man zumindest sehr genau, dass sich die Zukunft über Innovation definiert. Deutschland verdankt einen Großteil seines Wohlstands dem Automobilsektor, der mit seiner Wertschöpfung Millionen von Jobs hierzulande sichert – weit über die Autofabriken hinaus. Das sollte man nicht vergessen. Andererseits werden diese Jobs ohne Innovationen dauerhaft nicht zu halten sein. Alle Automobilhersteller haben daher längst aggressive Programme zur Elektromobilität oder zu alternativen Antrieben am Start. Es wäre unfair, diese Leistungen nicht anzuerkennen.

Alle glauben, dass Corona die Digitalisierung befeuern wird. Wo konkret? Und was heißt das für die ohnehin schon übermächtigen Tech-Riesen?

Digitalisierung bedeutet nicht nur Einkaufsplattformen und soziale Netzwerke. Da geht es auch um die Vernetzung komplexester Anwendungen und Industrien. Wir sind in vielen dieser Branchen führend. Sie haben uns reich, stolz und auch ein bisschen bequem gemacht. Unser deutscher Erfindergeist muss jetzt in die nächste Runde gehen. Dann müssen wir uns auch nicht vor diesen scheinbar übermächtigen Tech-Riesen fürchten.

Digitalisierung endet nicht mit der Verlegung dickerer Glasfaser-Bündel …

… sie beginnt damit, richtig. Es geht zunächst um Mobilitätssysteme wie 4G und 5G. Dann geht es um die Cloud-Plattformen. Und schließlich geht es um die Fähigkeit, auf dieser Basis Applikationen zu entwickeln. Diese Intelligenz muss unser Ziel sein. Das Auto der Zukunft ist ein Betriebssystem auf Rädern. Räder können alle bauen ... Unser Fokus muss aufs Betriebssystem gerichtet sein.

Wer wird Gewinner, wer wird Verlierer der Coronakrise sein?

Wenn auf europäischer Ebene nicht harte Anstrengungen unternommen werden, dann werden die beiden heute schon führenden Wirtschaftsmächte der Welt gestärkt aus dieser Pandemie hervorgehen. Und das sind die USA und China.

Was macht Sie da so sicher?

Kurzfristig haben totalitäre Systeme wie China Vorteile. Deren Wirtschaftssystem kann schneller auf neue Entwicklungen reagieren. Zudem verfolgt China einen sehr langfristigen Plan. Das sehen Sie beispielsweise in der Initiative für eine neue Seidenstraße. Hier sind bereits über 90 Staaten mit zwei Dritteln der Weltbevölkerung eingebunden. China hat jetzt die Möglichkeit, diese Länder zu unterstützen und noch stärker an sich zu binden.

Und warum sollten ausgerechnet die von Corona schwer getroffenen USA profitieren?

Das liegt weniger am Regierungssystem als daran, dass amerikanische Unternehmen bei der Plattformökonomie und der Mikroelektronik führend sind. Das sind die Schlüsselkomponenten der neuen digitalen Welt.

Und Europa wird zwischen den Blöcken zerrieben?

Wir brauchen ein Europa, das aus dieser Krise lernt. Ein Europa, das nicht nationalstaatlicher wird, sondern stattdessen enger zusammenrückt. Ich hoffe, dass das gelingt. Die Anzeichen dafür sind nicht gerade überwältigend, die guten Absichten aber vorhanden. Wenn es Europa gelingt, endlich eine gemeinsame Außenwirtschaftspolitik, vielleicht später auch eine gemeinsame Sicherheitspolitik aus der Pandemie heraus zu entwickeln und umzusetzen, dann wäre es die dritte Kraft am Tisch.

Wird das klappen?

Ich hoffe es. Das Schlechteste für unser Land wäre es, wenn die Wirtschaftssysteme sich entflechten. Das wäre fatal für exportorientierte Nationen wie Deutschland. Unternehmen müssten sich dann stärker lokalisieren. Nehmen Sie nur Siemens: Wir machen etwa zehn Prozent unseres Neugeschäfts in Deutschland, haben hier aber etwa ein Drittel unserer Belegschaft. Das hat gute Gründe, von der Qualität über die Innovationskraft bis zum Schutz geistigen Eigentums. Aber wenn ich Bedarf und Nachfrage aneinander anpassen müsste, wäre das ein Riesenproblem.

Siemens ist bislang recht robust durch die Coronazeit gekommen. Wie sieht es aktuell aus?

Das laufende Quartal wird wie angekündigt eine deutliche Verschlechterung der gesamten Eckdaten bringen. Wir gehen aber davon aus, dass der Boden dann erreicht ist. Allerdings wissen wir nicht, wie viele Quartale wir dort bleiben. Insgesamt sind wir als Siemens aber tatsächlich bislang ganz gut durchgekommen.

Worauf führen Sie das zurück?

Unsere Ausrichtung auf Gesundheitstechnik, auf Energieeffizienz und Nachhaltigkeit sowie auf Mobilität und die Digitalisierung zahlt sich aus. Das sind die großen Zukunftsfelder. Nehmen wir nur mal die Medizintechnik als Beispiel: Es war richtig, dass wir an der Labordiagnostik festgehalten haben trotz vieler Enttäuschungen und Milliardenabschreibungen. Mittlerweile haben wir das Geschäft begriffen – und wir waren bei den Ersten, die sehr präzise Covid-19-Tests entwickelt haben.

Die Energietechnik spalten Sie ja gerade ab und wollen Siemens Energy im Herbst an die Börse bringen. Wie sind denn die Startchancen für das neue Unternehmen in diesem unsicheren Umfeld?

Wir bringen Siemens Energy mit einer starken Kapital- und Liquiditätsausstattung an den Start. Und da wir Siemens Energy im Zuge eines Spin-offs abspalten, sind wir auch nicht auf ein besonderes Börsenumfeld angewiesen. In den ersten Wochen und Monaten wird es sicherlich Schwankungen geben.

Manche Investoren, die nur an der Siemens AG interessiert sind, werden die Siemens-Energy-Aktien verkaufen. Und da Siemens Energy zunächst noch in keinem Index wie Dax oder MDax sein wird, können auch die Index-Fonds die Papiere nicht halten. Doch langfristig betrachtet bin ich sehr zuversichtlich. Später wird Siemens Energy vielleicht sogar ein Dax-Mitglied.

Sie selbst werden Aufsichtsratschef der neuen Siemens Energy. Manche raunen, dass Sie lieber Chefkontrolleur des Mutterkonzerns geworden wären.

Ich will, dass beide Kinder, wenn Sie so wollen, erfolgreich sind. Wenn ich sehe, wie sich die Aufspaltung entwickelt hat, haben wir gemeinsam ein Optimum geschaffen. Wir ermöglichen beiden Unternehmen einen sehr, sehr guten Start.

Das gilt auch für die neue Siemens AG, die sich auf die Digitalgeschäfte konzentriert. Die Sparte Digitale Industrien ist hier bereits sehr gut aufgestellt. Die Einheit Intelligente Infrastruktur ist noch etwas hardwarelastig, da muss in Richtung Software noch was passieren. Doch insgesamt wird es ein Unternehmen werden, das riesige Wertschaffungschancen hat.

Ihr Vertrag läuft bis zur Hauptversammlung im Februar 2021. Doch viele rechnen damit, dass Sie bereits zum Geschäftsjahresende am 30. September abtreten. Ist das so?

Nein. Die Verabredung ist, dass das Mandat mit dem Abschluss der Hauptversammlung im Februar endet. Dabei bleibt es auch. De facto wird Roland Busch aber ab dem 1. Oktober das Unternehmen führen. Er verantwortet dann bereits das neue Geschäftsjahr.

Was werden Sie Ihrem Nachfolger Busch für Empfehlungen mit auf den Weg geben?

Nur solche, um die er mich bittet. Es gibt für mich nichts Schlimmeres als ungefragte Ratschläge und dieses Übervater-Gehabe. Aber man weiß halt nie, wie gut einem das selbst gelingt.

Sie haben sich gern freimütig zu politischen Themen geäußert. Wie ist da Ihr Rat an den Nachfolger?

Das muss jeder mit sich selbst ausmachen – aber natürlich auch die Interessenlagen des Unternehmens berücksichtigen. Wäre ich in einem Konsumgüterunternehmen gewesen, hätte ich mich vielleicht vorsichtiger geäußert, was ich zum Beispiel von nationalistischen Ausländerhassreden im Bundestag halte.

Haben Sie manche Aussage bereut?

Man findet nicht immer das richtige Timing und die richtigen Worte. Ich bereue aber fast nichts.

Über Elon Musk, immerhin ein Kunde von Siemens, würden Sie aber nicht noch einmal so freimütig twittern, oder? Sie haben ihn einen kiffenden Kollegen genannt, der etwas von Peterchens Mondfahrt erzählt.

Elon und ich, wir kennen uns schon seit den 90er-Jahren. Damals hat mich ein befreundeter CEO aus dem Silicon Valley angerufen und gesagt: „Joe, kannst du nicht mal rüberkommen? Da gibt es einen, der will ein Auto bauen, hat aber keine Ahnung, wie das in der Produktion geht. Könnt ihr dem mal helfen?“ So lange kennen wir uns schon.

Also hat er Ihren Tweet mit Humor genommen?

Klar. Er sagte nur: „What the hell!“ Das war überhaupt kein Thema zwischen uns. Ich würde es aber trotzdem nicht mehr machen.

Warum nicht?

Mir war nicht bewusst, dass Roland Busch ihn ein paar Tage vorher getroffen hatte und twitterte: „Das ist ein total cooler und visionärer Typ.“ Das hat für Gerede gesorgt, wie es denn wohl um das Verhältnis zwischen dem CEO und seinem potenziellen Nachfolger steht.

Täuscht der Eindruck, dass Sie weniger twittern als früher?

Das liegt eher daran, dass ich weniger Zeit habe. Krise braucht starke Führung und hohe Präsenz. Krisenmanagement sollten Sie nicht delegieren. Man muss Richtung und Hoffnung geben, aber auch knallhart umsetzen, was zu tun ist. Da hat man wenig Raum für anderes.

Wie sicher sind Sie sich, dass die von Ihnen betriebene Siemens-Aufspaltung die richtige Entscheidung war?

Ich habe mich unglaublich lange damit befasst: Würde ich es genauso machen, wenn es mein eigenes Unternehmen, mein Geld und meine Zukunft wäre? Am Ende war meine Antwort: Ja, das muss gemacht werden.

Wir stehen vor einer Transformation ungekannten Ausmaßes, die in nie da gewesener Geschwindigkeit passieren wird. Fokus und Anpassungsfähigkeit werden neben der Innovationskraft die entscheidenden Parameter sein. Konglomerate alter Prägung werden das nicht schaffen. Das war noch vor der Pandemie, und mittlerweile bin ich mir ganz sicher, dass es der richtige Weg war.

Und – welche Fehler haben Sie gemacht?

Jede Menge. So dick kann das Handelsblatt gar nicht sein, dass man die alle aufschreibt. Aber Siemens steht heute so gut da wie noch nie: robust in der Krise und glänzend im Konjunkturzyklus. Also müssen wir auch einiges richtiggemacht haben.

Na ja, Sie haben den US-Kompressorenhersteller Dresser-Rand für rund sechs Milliarden Euro übernommen ...

... was ich nicht mehr machen würde. Unser Kalkül war dabei, dass wir die Marke Dresser-Rand, die in der Öl- und Gasindustrie extrem stark war, als Türöffner nutzen, um die Prozessautomatisierung und die Digitalisierung der Öl- und Gasindustrie voranzutreiben. Dieser Plan ist nicht so aufgegangen wie geplant.

Herr Kaeser, vielen Dank für das Interview.

Mehr: Warum in der Coronakrise fokussierte Spezialisten gefragt sind.

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