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Luftfahrt : Die Lufthansa befindet sich in der Digitalfalle

Handelsblatt-Logo Handelsblatt 27.05.2019 Koenen, Jens
Der Weg in den Flieger ist nicht immer ganz einfach – vor allem digital nicht. © mauritius Images Der Weg in den Flieger ist nicht immer ganz einfach – vor allem digital nicht.

Europas größte Airline treibt energisch die Digitalisierung voran. Doch bei den Kunden sorgt das für wachsenden Frust. Eine Suche nach den Ursachen.

Wenn Carsten Spohr auf Dienstreise mit dem Flugzeug ist, bleibt sein Smartphone häufig aus. Ein Flug sei für ihn eine gute Gelegenheit, auch mal „off“ zu sein, erzählt der 52-Jährige gern bei passender Gelegenheit. Der Lufthansa-Chef ist deshalb allerdings alles andere als ein Digitalisierungs-Muffel.

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Wieder und wieder betont Spohr die Bedeutung der Digitalisierung als Megathema. Zuletzt vor einigen Tagen auf der Hauptversammlung des Unternehmens im World Conference Center in Bonn. „Wir waren immer Treiber der Digitalisierung“, lobt der Konzernchef die Bemühungen der „Hansa“.

Man sei stolz auf Jahrzehnte gelebter Innovations- und Digitalisierungskultur. Geht es um die digitale Airline, sieht Spohr Lufthansa klar ganz vorn – europaweit, wenn nicht sogar weltweit. „Wir müssen Kunden für uns begeistern. Und deshalb setzen wir weiter auf real fliegen und digital weiterentwickeln.“

Frank Sarfeld rauft sich dagegen die Haare. Kaum hat er seine Zugangsdaten für das Portal Miles and More eingegeben, poppt die Meldung auf: „Es ist 1 Fehler aufgetreten. Please try again later or contact technical support.“ Schließlich klappt es doch noch. Sarfeld ruft seine Buchung auf: Am nächsten Tag, dem 9. Mai, soll es von Düsseldorf nach München gehen, einen Tag später zurück.

Doch ein rotes Kreuz bittet um seine Aufmerksamkeit. „Mindestens einer Ihrer Flüge ist leider von einer Unregelmäßigkeit betroffen.“ Direkt darunter die Aufforderung, für diesen Flug online einzuchecken. Sarfeld ist irritiert. Auch der Mitarbeiter im Callcenter der Airline kann nicht helfen, dort sind keine Probleme verzeichnet.

Irgendwann dämmert es Sarfeld. Vor einigen Tagen hatte ihm Lufthansa per Mail mitgeteilt, dass seine bezahlte Sitzplatzreservierung geändert wurde. Und genau das war die vermeintliche Fehlermeldung.

Kunden als Betatester

„Also Trial and Error – der Kunde als dauernder Beta-Tester“, wettert Sarfeld. Er ist Berater, reist viel. „Ständig gibt es bei Lufthansa Probleme mit der IT“, sagt er. Dann folgt ein Satz, der aufhorchen lässt: „Als Kunde und Vielflieger sehe ich bis jetzt keinen Mehrwert in der Digitalisierung bei der Lufthansa. Buchen und Fliegen ist komplizierter als vor Jahren und dauernd fehlerbehaftet.“

Die Erfahrungen von Sarfeld sind kein Einzelfall. „Es gibt viele Klagen von Kunden wegen der Webseite und der App“, bestätigt eine Führungskraft von Lufthansa. Das Thema Digitalisierung sorge zunehmend für Frust und Ernüchterung – auch intern bei den Lufthanseaten.

Warum kommen die neuen Technologien beim Kunden nicht an? Ist der so emsig herbeigerufene Megatrend Digitalisierung bloßes Marketing, mehr nicht? Eric Schott, Geschäftsführer von Campana & Schott, schüttelt den Kopf. Das Unternehmen berät die Lufthansa bei vielen der digitalen Projekte, ist deshalb einerseits parteiisch. Andererseits ist Campana & Schott bei vielen Unternehmen aktiv, hat deshalb den Vergleich.

Bei der Digitalisierung könnten andere Unternehmen auch im Dax durchaus von Lufthansa lernen, so Schott: „Etwa den Mut und die Konsequenz, viel Geld und viel Ressourcen in die neuen digitalen Themen zu stecken, oder die Bereitschaft, auch in die Grundlagen wie zum Beispiel in eine zukunftsfähige IT-Infrastruktur zu investieren“, sagt er. Ist das nur die Aussage eines Beraters, der seine eigene Arbeit verteidigt?

Das Gebäude in Raunheim nahe Frankfurt ist ein typischer Industriebau aus den 1920er-Jahren, errichtet einst für eine Lederfabrik. Heute betreibt Lufthansa Systems hier eine Kantine für die Mitarbeiter der gegenüberliegenden, neu gebauten Zentrale. In den oberen Stockwerken der ehrwürdigen Fabrik herrscht emsiger Betrieb. Es ist Hausmesse der IT-Tochter von Lufthansa. Arbeitsgruppen stellen die Projekte vor, an denen sie gerade arbeiten.

Mit erkennbarem Stolz führt Stefan Auerbach zu den Messeständen. Gemeinsam mit seinem Kollegen Olivier Krüger hat er die LH Systems nach einer radikalen Schrumpfung zu einem Dienstleister gewandelt, der längst mehr als nur die Informationstechnik des Mutter-Konzerns betreut. Er ist eine der Schaltstellen für die Digitalisierung.

Hier spürt man, mit welcher Energie Lufthansa das Thema Digitalisierung angeht. Begeistert erzählen Mitarbeiter von ihren Ideen. Etwa von einer neuen „Aviation Retail Platform“, mit der die Airlines ihren Kunden persönliche Angebote unterbreiten können. Die Plattform ist Teil der großen Strategie der „Hansa“, bei den Passagieren künftig mit individuelleren Produkten zu punkten.

Wie umfassend Lufthansa das Thema Individualisierung angeht, zeigt sich im nicht weit entfernten „Mockup-Center“ des Unternehmens. In vielen Monaten ist dort der neue Business-Class-Sitz entstanden, der im kommenden Jahr zusammen mit den neuen Boeing 777–9 eingeführt werden soll.

Immer wieder hat das Unternehmen ausgewählte Kunden eingeladen, um Prototypen zu testen. Herausgekommen ist nicht nur ein Sitz, sondern gleich sieben. Etwa einer mit besonderem Fokus auf Arbeitskomfort, einer für Paare oder auch einer für große Menschen. Dazu soll es individuelle Serviceangebote geben. Satte 2,5 Milliarden Euro will der Konzern in die Produktinitiative stecken, um seine Kunden zu überzeugen.

Doch die haben ganz andere Sorgen. Arne Hess hat sich in seiner Münchener Wohnung erschöpft ein Weißbier eingeschenkt. Über mehrere Stunden hat der Berater, dessen Unternehmen Unwired-I.Net GmbH im Mobilfunkbereich tätig ist, seine Flüge für die kommenden zwei Wochen gebucht. „Ich bin selbstständig und muss meine Reisen selbst organisieren“, erzählt er.

Hess ist leidenschaftlicher Fan der Lufthansa. Seinen Twitter-Account hat er mit einer Boeing 747–8 der „Hansa“ und dem Schriftzug „Lufthansa & Me“ geschmückt. „Mit dem Produkt von Lufthansa bin ich absolut zufrieden, fühle mich da sehr gut aufgehoben“, schwärmt er: „Doch bis ich erst mal an Bord bin, ist es mittlerweile eine echte Katastrophe.“ Solche Buchungs-Marathons wie jetzt am Sonntagnachmittag sind für Hess zur Qual geworden.

Immer wieder schmeißt ihn die Lufthansa-Seite raus. „Mir wird dann empfohlen, meine Cookies zu löschen. Ich will die aber nicht nur wegen der Lufthansa löschen, denn da sind meine Einstellungen für 150 andere Seiten gespeichert“, klagt Hess. Und dann das Thema Rechnung.

Bisher habe man per Klick eine Rechnung herunterladen können. Die Buchungsnummer wurde automatisch übernommen. „Seit einiger Zeit wird diese Nummer nicht mehr übernommen, ich muss die jedes Mal neu eingeben, um an die Rechnung zu kommen, die ich dringend brauche.“

Während die Lufthansa-Manager hoffen, mit der Digitalisierung und individuellen Angeboten künftig mehr pro Passagier verdienen zu können, verzweifelt dieser am Flugalltag. Es scheint, als habe Lufthansa bei all der Digitalisierung das Kerngeschäft aus den Augen verloren.

Roland Schütz ist ein Manager, der geradeheraus redet. Der IT-Chef (CIO) der Lufthansa spricht auch unbequeme Wahrheiten aus. Eine solche gibt es beim Thema Digitalisierung. „Lufthansa kommt aus einer Tradition der dezentralen Strukturen“, analysiert Schütz: „Wir müssen aufpassen, dass wir nicht redundant an Innovationen arbeiten.“ Das habe man aber durchaus erkannt. „Wir wollen unsere Ressourcen noch stärker bündeln, um noch schneller noch bessere Produkte für unsere Kunden zu entwickeln.“

Es ist die Beschreibung des eigentlichen Problems: Die Komplexität des Unternehmens stellt Lufthansa bei der Digitalisierung ein Bein. Das zeigt sich etwa beim Thema Zuständigkeiten. „Ich bin Diener mehrerer Herren“, sagt Schütz. Er ist nicht nur IT-Chef und berichtet an gleich mehrere Vorstandsmitglieder.

Er ist auch für die Digitalisierung verantwortlich – aber nicht alleine. Das Thema Innovationen gehört in der Lufthansa-Logik zur Konzernstrategie und ist bei Christian Langer, dem Vice President Digital Strategy, aufgehängt.

Komplexe Zuständigkeiten

„Wir haben die Aufgaben klar getrennt“, versucht Schütz eine Erklärung des komplexen Modells: „Ich bin für die Geschäftsprozessautomation und Digitalisierung der Produkte in unseren wesentlichen Geschäftsfeldern verantwortlich.“ Sein Kollege Langer steuere die Innovationen außerhalb des Kerngeschäfts, mit denen Passagiere alle Aspekte einer Reise managen können.

Hinter der Trennung steht die Annahme, dass disruptive Ideen in kleinen Einheiten entstehen, die losgelöst vom „Mutterschiff“ agieren. Auch die Lufthansa hat diese Einheiten, Innovationshubs genannt. In Berlin ist ein solcher Hub eingerichtet, seit Kurzem einer in Singapur. Hier soll quergedacht werden.

Gesteuert werden die Hubs von Langer. Der kennt auch die Nachteile dieser Konstruktion: „Die Herausforderung ist, einerseits solche Schnellboote nicht so sehr von der Leine zu lassen, dass die Verbindung zum Konzern verloren geht.“ Andererseits bestehe die Gefahr, einen Hub so stark einzubinden, dass die Schnelligkeit verloren gehe.

Wie viele Unternehmen musste auch Lufthansa durch diese Lernkurve, hat aber laut Langer mittlerweile nachjustiert. Zwar arbeiten weiterhin bis auf ganz wenige Ausnahmen keine Lufthanseaten in den Hubs. Die Brücke zum Konzern werde aber durch den Austausch von Expertenteams aus den Fachbereichen mit Kollegen des Innovationshubs sichergestellt, erklärt Langer: „Jede Woche sind Workshops in Berlin. Formal hilft meine Doppelrolle im Konzern und als Co-Geschäftsführer des Innovationshubs.“

Mit den Innovationshubs hat Lufthansa auch den Propheten im eigenen Haus, der zeigt, dass bei der Digitalisierung etwas schiefläuft. Gerade hat der Innovationsableger den sogenannten Airline Digital Index (ADiX) publiziert. Für den Mutterkonzern und dessen Kernmarke Lufthansa sind die Ergebnisse ernüchternd. Ganz oben – konkret auf Platz drei – steht die „Hansa“ nur bei einem Kriterium: beim Reden über die Digitalisierung.

Geht es um die Umsetzung, schneidet der Konzern schlecht ab. Im Ranking der am schnellsten ladenden Webseiten etwa stehen die Töchter Austrian, Swiss und Eurowings auf den Plätzen 1, 4 und 9. Lufthansa taucht dagegen unter den ersten zehn gar nicht auf. Ein ähnliches Bild ergibt die Liste der Airlines, bei denen am wenigsten Klicks notwendig sind, um eine Buchung online durchzuführen. Hier stehen Swiss und Eurowings auf den Plätzen drei und acht, Lufthansa sucht man vergebens auf den ersten zehn Plätzen.

Immerhin: Geht es darum, mit wenigen Clicks online einzuchecken, schafft die „Hansa“ Platz sieben, bei der Ausstattung der Jets mit WLAN sogar Rang 6. Doch in den restlichen Disziplinen wie etwa der Geschwindigkeit, mit der Apps entwickelt werden, oder der Durchdringung mit Apps taucht Lufthansa nicht auf.

Es sind Ergebnisse, die viele Kunden tagtäglich bestätigen könnten. Vielflieger Hess etwa interessiert sich brennend für neue Digitalangebote „seiner Airline“. Die Idee hinter der Mobilitäts-App Rydes, die im Innovationshub entwickelt wurde, findet er spannend. Über alle Verkehrsträger hinweg kann der Kunde bei der Buchung Punkte sammeln. Was Hess irritiert: „Die Lufthansa-Tochter Eurowings macht mit, Lufthansa, Swiss und AUA nicht. Das verstehe ich nicht.“

Die Erklärung lautet erneut Komplexität – dieses Mal die des Flugbetriebs. Eurowings und Lufthansa sind nur bedingt miteinander vernetzt, denn Eurowings hat ein anderes Geschäftsmodell. Die Airline muss keine komplexen Umsteigerverkehre steuern, kommt deshalb mit einer wesentlich einfacheren Informationstechnik aus. Lufthansa wiederum hat zig Altsysteme. Die liefen viele Jahre in riesigen Rechneranlagen – viel zu starr für die moderne digitale Welt.

Deshalb wird das gerade geändert. „Wir gehen aus der monolithischen Struktur heraus und mehr in die Cloud“, sagt CIO Schütz. Eine echte Mammutaufgabe. „Wir haben 2700 Applikationen“, so Schütz. Doch die neue Struktur sorge für mehr Flexibilität bei der Anbindung von Apps oder neuen Services.

Unflexible IT-Altsysteme

Der notwendige Umbau ist allerdings auch eine Operation am offenen Herzen. Hess, der durch seine Tätigkeit im Mobilfunkbereich Ahnung von IT hat, vermutet, dass seine Probleme bei der Reisebuchung auch mit der Umstellung auf die neue IT-Architektur zu tun hat. „Als Kunde interessiert es mich aber nicht, ob die Lufthansa 2700, 1000 oder zehn Applikationen hat. Ich will ein funktionierendes System.“

Die Tochter Eurowings tut sich in den Augen der Passagiere mit der Digitalisierung leichter, hier gibt es weniger IT-Altlasten. Vielflieger Sarfeld ist es zum Beispiel kürzlich nicht gelungen, in der Lufthansa-App einen Flug umzubuchen. Erst nach langem Probieren sei ihm die Idee gekommen, dass ihn das System bereits eingecheckt habe, er also erst einmal auschecken müsse.

„Darauf gekommen bin ich, weil ich in der App von Eurowings einmal darauf hingewiesen wurde. Warum das nicht auch die Lufthansa-App macht – ich weiß es nicht.“ Die starke Trennung der Systeme von Eurowings und Lufthansa wird zunehmend zum Problem für die „Hansa“. Konzernchef Spohr nutzt Eurowings immer häufiger als Allzweckwaffe dort, wo die Premiummarke Lufthansa mit ihren Kosten nicht gegen Rivalen wie Easyjet bestehen kann.

So fliegt Eurowings zum Beispiel auf der Strecke zwischen Berlin und München zu jenen Zeiten, in denen Easyjet Flüge zu Kampfpreisen im Angebot hat. Die übrigen Zeitfenster bedient Lufthansa selbst. Mit skurrilen Folgen. Verpasst etwa ein Vielflieger seinen für viel Geld gebuchten Business-Class-Flug im Lufthansa-Jet, kann er nicht auf den nächsten Flug mit Eurowings umbuchen – weder mit der App noch am Schalter.

„Solche Fälle sorgen für richtig Ärger“, sagt eine Führungskraft von Lufthansa. Das lande dann auch mal bei Spohr oder sogar beim Aufsichtsrat. Sowieso realisiert man bei der Lufthansa allmählich, dass die ganze Digitalisierung Grenzen hat. Gerade die Topkunden, die sogenannten HONs, buchen ihre Reisen in den seltensten Fällen digital.

„Die rufen ihre Sekretärin oder Assistentin an, und die bucht per Telefon“, sagt ein Lufthanseat. Die Buchung läuft dann ganz klassisch über das Reisebüro. Die Idee, den Passagieren direkt über digitale Technologien zusätzliche Angebote zu unterbreiten, funktioniert nicht mehr. Hier ist weiterhin der Mensch gefragt – im Callcenter und im Reisebüro.

Digitalisierungsexperte Schott kennt solche Herausforderungen zur Genüge: „Organisatorische und IT- technische Abhängigkeiten, Ressourcenprobleme sowie zusätzlich benötigte Steuerungskapazitäten gefährden den Erfolg.“ Lufthansa sei hier aber keineswegs ein Einzelfall: „Wir sehen bei vielen Dax-Unternehmen einen ‚Ziehharmonika-Effekt‘. Zunächst geht es immer mehr in die Breite, die dezentralen digitalen Initiativen sprießen nur so aus dem Boden“, sagt der Berater.

Für einige Zeit sei das auch gut so, gerade wenn die übergeordnete Digitalstrategie noch nicht ausgereift sei. „Doch dann muss von oben die Initiative zur Konsolidierung und Fokusbildung kommen.“ Das werde Lufthansa auch gelingen, ist Schott überzeugt: „Auch ein Tanker lässt sich agil steuern. Die digitale Transformation besteht nicht nur aus Schnellbooten.“

Sarfeld hofft, dass Schott recht behalten wird – und zwar möglichst bald. Bis dahin muss er wohl mit Meldungen wie dieser hier auf der Webseite von Miles and More leben: „Cannot get DefaultSlingScript“.

Mehr: Die Stärken und Schwächen von Europas größter Airline im Bilanzcheck.

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