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Les recettes pour booster la rentabilité d’une entreprise

logo de Le ParisienLe Parisien 25/06/2019 Régis Delanoë

Laurent Prost, associé responsable de l’expertise conseil chez Grant Thornton, livre ses astuces pour une entreprise prospère, quel que soit le secteur d’activité.

Le Parisien: Les indicateurs de performance doivent être adaptés à la maturité et aux enjeux de l’entreprise. © LP/Olivier Corsan Les indicateurs de performance doivent être adaptés à la maturité et aux enjeux de l’entreprise.

Différents indicateurs permettent à une entreprise d’évaluer sa performance et d’adapter son positionnement, sa stratégie et ses process pour les améliorer selon sa maturité, les clients et le marché visés. Laurent Prost, du cabinet d’audit et de conseil Grant Thornton, donne ses conseils.

La performance d’une entreprise est-elle facile à évaluer ?

LAURENT PROST. Elle peut être appréhendée à travers de multiples indicateurs comme l’évolution du chiffre d’affaires, l’excédent brut d’exploitation, le résultat d’exploitation ou encore le résultat net. La performance peut également s’apprécier sous l’angle de la « consommation » de trésorerie (capitaux investis). Chacun de ces éléments revêt une réalité différente et s’inscrit dans un instant T. Par exemple, une jeune entreprise en forte croissance, investissant beaucoup, devra définir des indicateurs de performance adaptés à sa maturité et à ses enjeux. Il lui faudra identifier les pistes d’amélioration et mettre en place les actions correctives, tant sur le plan de l’optimisation de ses résultats que de sa trésorerie.

Justement, quelles sont ces pistes d’amélioration pour gagner en rentabilité ?

En termes de diagnostic, il convient de comprendre l’écart entre la rentabilité espérée et celle obtenue, ainsi que ceux entre la trésorerie attendue et la trésorerie réelle. Les facteurs sont multiples : il peut s’agir de problèmes de processus, d’un manque d’expérience des équipes, d’un souci de positionnement stratégique (prix des produits inadaptés, offre concurrente plus pertinente pour le marché, bénéfices de l’offre non perçus par le marché…). La compréhension de la dérive ou de la sous-performance représente la clé. Ce n’est pas forcément un problème de compétences ou de taille d’équipe mais plus souvent de discours à adapter, d’une meilleure compréhension des attentes des clients ou du marché.

Ce plan d’action passe-t-il aussi par une chasse aux dépenses inutiles ?

La lutte contre les coûts superflus est effectivement un autre axe possible pour gagner en rentabilité : un local trop grand, un effectif mal dimensionné… Chaque élément peut être gourmand en ressources. Il faut « consommer juste », veiller à se doter des marges de manœuvre nécessaires et à adapter l’entreprise aux réalités du moment. A ce titre, le business plan ne doit pas rester un exercice de style mais devenir un élément dynamique qui permettra un meilleur suivi des réalisations. Enfin, la lutte contre les dépenses inutiles peut aussi se faire au niveau de la production, y compris lorsque la sous-performance n’est pas nécessairement visible. J’ai l’exemple d’une entreprise confrontée à un taux de rebut (nombre de pièces jetées par rapport à la quantité fabriquées) de 25 % dans un secteur du luxe. Parvenir à réduire ce taux aura un impact positif important sur la marge et les résultats.

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