אתה משתמש בגרסה ישנה יותר של הדפדפן. לחווית MSN הטובה ביותר, השתמש ב-גרסה נתמכת.

"הכל הידרדר בקצב מטורף": רועי אדלר עזב את WeWork - והקים סטארט־אפ לא פחות שאפתני

סמל של TheMarker TheMarker 30/07/2021 שגיא כהן
רועי אדלר. "חנוניות זה האושר בסתם לצבור ידע" צילום: אלעד מלכה © סופק על ידי TheMarker רועי אדלר. "חנוניות זה האושר בסתם לצבור ידע" צילום: אלעד מלכה

מסורת יוצאת דופן היתה נהוגה בעבר בחברת WeWork. בעת אירועי חברה ואפילו בפגישות ובישיבות, היה מקובל לשתות צ'ייסרים של משקאות חריפים, בדרך כלל טקילה. זו היתה רק חלק מהתרבות שגובשה ברוחו של המנכ"ל והמייסד, אדם נוימן. הסיפור הידוע הוא שרועי אדלר, שעבד בחברה ב–2013–2020 וכיהן בין היתר כסמנכ"ל המוצר שלה, ידע שחלק מאנשי הצוות שלו לא אוהבים אלכוהול, ודאג שחצי ממגשי הצ'ייסרים יכילו כוסיות עם מים — כך שעובדיו יוכלו להשתתף בחגיגה בלי לשתות אלכוהול. "אין ספק שתרבות העבודה ב–WeWork היתה יותר מדי מסיבתית, עד כדי שהיא הרגישה מוגזמת", הוא מודה כיום.

אדלר עזב את WeWork ב–2019, זמן קצר לאחר הקריסה של חברת השכרת חללי העבודה, שכללה את ביטול הנפקתה והדחתו של נוימן. כעת, חושף אדלר בראשונה את סנטה (Santa), הסטארט־אפ החדש שלו, שמנסה להמציא מחדש את מודל החנויות הפיזיות בארה"ב. את החברה הקים עם היזם שי וינינגר (שהקים גם את למונייד ופייבר) ועם מנחם כץ, לצד קבוצה של ישראלים ואמריקאים, חלקם הגדול יוצאי WeWork.

אדלר נמצא כבר 20 שנה בעולמות הסטארט־אפים וההיי־טק. רכבת ההרים של WeWork הותירה אותו עם שני לקחים עיקריים, שכבר לא נשמעים מובנים מאליהם בתקופה הנוכחית של גאות מטורפת בהיי־טק. "התובנה הראשונה היא לא לבלבל בין גיוס כסף להצלחה עסקית, ולא לחשוב שכמה שהערכת השווי גבוהה יותר, כך זה טוב יותר", אומר אדלר בראיון ל–TheMarker. "גיוס כסף זה קריטי, והערכת שווי זה חשוב. אבל יש דבר כזה לגייס יותר מדי כסף ולקבל הערכת שווי גבוהה מדי, כשהם מנותקים מהנתונים הבסיסיים של העסק. התובנה השנייה היא לא לשכוח את הבסיס העסקי. כל חברה צריכה לזכור את החוק העסקי הבסיסי: לקנות נמוך ולמכור גבוה. במרכז אמור להיות מכניזם עסקי שיודע להיות רווחי".

מתחם חללי עבודה של WeWork צילום: KATE MUNSCH/רויטרס © סופק על ידי TheMarker מתחם חללי עבודה של WeWork צילום: KATE MUNSCH/רויטרס
"היה ב–WeWork משהו עם היגיון, אבל נבנו עליו הררים של חוסר היגיון. בשלב הזה היה ברור שהחברה הולכת לשינוי אגרסיבי, ושהעתיד שלי לא נמצא שם"

שתי האהבות: תכנות וג'ודו

אדלר, 42, נשוי עם שלושה ילדים ומתגורר בתל אביב. הוא נולד וגדל בנתניה למשפחה של נגרים, וכבר בגיל צעיר התפתחו שתי אהבותיו הגדולות: תכנות וג'ודו. בתיכון תכנת משחקי מחשב עם חבריו הטובים ישי גרין (יזם היי־טק, ממייסדי סולוטו ו-Spot.im) ורועי מן (מייסד־שותף ומנכ"ל מאנדיי). "היינו חנונים שלומדים שפות תכנות ונוסעים לתחרויות באשקלון ובנצרת עילית", נזכר אדלר.

"היה קשה יותר להיות חנון באותם ימים, היינו צריכים להסתיר את האהבה שלנו למחשבים לפעמים. מה זה בעצם חנוניות? זה האושר בסתם לצבור ידע. זה לא שהייתי דחוי חברתית, אבל יש כאלה שהסתכלו על זה כמשהו מעפן, בטח בעיר כדורגל כמו נתניה". בניסיון לאזן הוא למד ג'ודו. "הייתי מתחרה גרוע, אבל מדריך טוב". בשנים שלאחר מכן אימן נוער וילדים, ובין השאר אימן את ירדן ג'רבי, והיה חבר דירקטוריון איגוד הג'ודו.

אחרי התיכון גרין משך אותו ליחידה טכנולוגית סודית במודיעין, שכיום ידועה כ–81, שם נחשף לתחומים טכנולוגיים נוספים כמו חומרה ואופטיקה. "לילד סקרן כמוני זה היה כמו גן עדן", הוא מספר. לאחר השחרור למד תואר ראשון במדעי המחשב במרכז הבינתחומי הרצליה, באותו שנתון עם גרין ומן. בשנים שלאחר מכן עבד בכמה סטארט־אפים וחברות, בהן חברת השבבים אנוורה שנמכרה לאינטל ב–2004, שבה עבד תחת יניב גרטי, כיום מנכ"ל אינטל ישראל.

אדלר גם הקים שתי חברות, כולל סטארט־אפ אחד בשם ניאוקראפט שניסה (ונכשל) לבנות גיטרה חשמלית מסוג חדש. "שם הבנתי שאני אמנם מבין את הצד הטכנולוגי, אבל לא את הצד העסקי. היו חסרים לי כלים לנתח את סיכויי ההצלחה של המוצר, כמה הוא יעלה ואם אנשים מוכנים לשלם עליו". בעקבות ההבנה הזאת פנה אדלר ללימודי תואר שני במינהל עסקים.

ב–2009 יצרו איתו קשר שני חברי ילדות, גרין ותומר דביר, שהקימו קודם לכן סטארט־אפ חדש — סולוטו. "רועי, יש פה מישהו שרוצה לדבר איתך", הם אמרו לו, ומהצד השני של הקו עלה המנכ"ל הטרי של החברה, נפתלי בנט. "הוא היה אז יזם היי־טק מפורסם אחרי שמכר את סאיוטה ל–RSA", מספר אדלר. "הוא היה משקיע בסבבים הראשונים בסולוטו, לפני שביקשו ממנו להצטרף כמנכ"ל. הוא אמר לי: 'החבר'ה פה סיפרו לי עליך, בדקתי, ואני חושב שאתה צריך להצטרף אלינו כסמנכ"ל מוצר'. פגשתי אותו, התרשמתי עד עמקי נשמתי, והסכמתי להצטרף. היתה לנו מערכת יחסים טובה וקרובה. אחרי חודש בנט לקח אותי לשיחה ואמר לי: 'התקשרו אלי ממועצת יש"ע והציעו לי להיות מנכ"ל. אני צריך למלא את השליחות הזאת'. ידעתי שזה חשוב לו וכיבדתי את זה. התנאי שלי היה שנשוחח קבוע בכל שבוע ושהוא ילווה אותנו בתהליך. נשארנו בקשר לאורך השנים, והיינו נפגשים בניו יורק כשהוא הגיע לביקורים, כולל בתפקידים מיניסטריאליים".

צילום: מארק ישראל סלם © סופק על ידי TheMarker צילום: מארק ישראל סלם
"עם בנט נשארנו בקשר לאורך השנים, והיינו נפגשים בניו יורק כשהוא הגיע לביקורים, כולל בתפקידים מיניסטריאליים"

בתחילת העשור הקודם, סולוטו היתה סטארט־אפ מוכר בישראל, בין השאר, בזכות הזכייה בתחרות "טקראנץ' דיסראפט", שגם תועדה על ידי גרין במסגרת הסדרה "מחוברים". היא פיתחה טכנולוגיה לשיפור ביצועי מחשב, וכן ניהול ופתרון תקלות מרחוק במכשירים. בהמשך היא נמכרה לאשוריון האמריקאית בכ–120 מיליון דולר.

השנים ההזויות ב–WeWork

ב–2013 עברה המשפחה לניו יורק, בגלל הפוסט־דוקטורט של אשתו של אדלר, אביטל, מדענית מוח. כחלק מהמעבר, אדלר היה צריך לוותר על חלק מתפקידיו, והוא החל להתמקד במכירות, בשיווק ובפיתוח עסקי. "אלה תחומים שאני בסדר בהם, אבל לא הייתי מגייס את עצמי לתפקידים האלה".

לאדלר היתה בעיה נוספת. "גרנו בדירה קטנה במנהטן, עבדתי מהבית עם שני תינוקות וחיפשתי מקום שאוכל לעבוד בו. פניתי לכמה חברים, ואדן שוחט ומייקל אייזנברג (משקיעי הון סיכון, כיום שותפים בקרן אלף הישראלית; ש"כ) חיברו אותי לנוימן ו–WeWork, שבאותם ימים היו לה 60 עובדים והשווי שלה היה 100 מיליון דולר, בדומה לסולוטו. הבניינים שלה היו מלאים ועם רשימת המתנה. מצחיק להגיד את זה היום, אבל היא היתה אז רווחית. מה שלא ידעתי הוא שלמעשה נוימן רצה לגייס סמנכ"ל מוצר ראשי, ושוחט ואייזנברג עשו בינינו סוג של שידוך. אני חשבתי שהפגישה נועדה כדי לקבל עמדת עבודה, אך למעשה זה היה ראיון עבודה. אחרי לבטים החלטתי להצטרף ולנהל את ארגון ההנדסה והמוצר של WeWork".

איך התרשמת מנוימן?

"הוא סופר־חריף, חם ונעים לדבר איתו. הוא שאפתן עם חזון גדול".

אדלר היה בין 60 העובדים הראשונים של החברה, וניהל צוות שמנה בתחילה חמישה אנשים בתחום ההנדסה והפיתוח — שצמח והגיע בשיאו ל–150 איש. בהמשך הקים קבוצה חדשה — WeWork Labs, שעסקה בחיבור בין סטארט־אפים לתאגידים.

בעבר נמתחה ביקורת על WeWork, שמיתגה את עצמה בעקשנות כחברת היי־טק, כשלמעשה היתה חברת נדל"ן והשכרת משרדים. אדלר היה אחראי על נתח מרכזי מהטכנולוגיה שפותחה ב–WeWork. זה כלל תוכנה שפותחה לניהול הבניינים והלקוחות של החברה, כמו בקרת כניסה, גבייה והנהלת החשבונות. "WeWork הגזימה במיצוב הטכנולוגיה כחלק ממה שהיא, אבל כדי להגיע לסדרי גודל היא היתה צריכה לבנות מערכות טכנולוגיות שלמות מאפס". אדלר היה שם בשנות הצמיחה המהירה. נוימן היה ראוותן ופרוע אך כריזמטי וסוחף, והצליח לשכנע משקיעים ועובדים בחזון מרחיק הלכת והמופרך בדיעבד — להפוך את החברה לאימפריה של טריליוני דולרים.

אדם נוימן, מנכ"ל WeWork לשעבר צילום: Mark Lennihan/AP © סופק על ידי TheMarker אדם נוימן, מנכ"ל WeWork לשעבר צילום: Mark Lennihan/AP
נוימן היה ראוותן ופרוע אך כריזמטי וסוחף, והצליח לשכנע משקיעים ועובדים בחזון מרחיק הלכת והמופרך בדיעבד — להפוך את החברה לאימפריה של טריליוני דולרים

אתה רואה שינוי אצל נוימן לאורך השנים?

"הוא נהיה שאפתן יותר. רמת השאפתנות שלו עלתה בהתאם לכמות הכסף שמשקיעים נתנו לו".

אדלר זהיר ומסרב להרחיב על אירועים ופרשות רגישות שהתרחשו ב–WeWork. "השנים הראשונות היו מיוחדות והשנים האחרונות היו הזויות, עם דברים שקשה להסביר", הוא אומר. כשהוא נשאל אם התרחשו דברים שנראו לו מוגזמים, הוא מדבר על אותה "תרבות מסיבתית", אבל גם על תרבות העבודה האינטנסיבית שכללה עבודה בסופי שבוע ובלילות. "עם זאת, קשה להגיד שיש לי ביקורת עצומה על כך. בחברה שצומחת מהר מוצאים את ההתנהגות הזאת בשלבים המוקדמים. אתה כל הזמן שואל את עצמך אם זו שעה שאפשר לנוח בה או שעה שבה אם אעבוד אדחוף את כל החברה קדימה. לי ולאשתי היו ימים קבועים עם הילדים. זה היה קשה, אני לא בטוח שמישהו יודע איך להצליח באיזון הזה בין העבודה לחיים הפרטיים".

באוגוסט 2019 פירסמה WeWork תשקיף לקראת הנפקה שחשף לעולם את המודל הבעייתי ואת הפרקטיקות המפוקפקות שלה, ואחריו החלה נפילה מהירה: שוויה התרסק כמעט בן־לילה מכ–47 מיליארד דולר לכ–15 מיליארד דולר, ההנפקה בוטלה ונוימן עזב. כיום מתכננת החברה להיכנס לבורסה באמצעות מיזוג עם חברת SPAC, לפי שווי של 9 מיליארד דולר."קראנו את התשקיף מזועזעים, וצפינו בפה פעור כיצד הדברים מידרדרים בקצב מטורף. היה ב–WeWork משהו עם היגיון, אבל נבנו עליו הררים של חוסר היגיון. בשלב הזה היה ברור שהחברה הולכת לשינוי אגרסיבי, ושהעתיד שלי לא נמצא שם", אומר אדלר.

מבריק או מופרך?

אחרי שבע שנים ב–WeWork, המשפחה התכוונה לחזור לארץ ב–2020, ובנובמבר 2019 ישב אדלר לשיחה מכריעה עם חברו היזם וינינגר. "הוא ניער אותי ואמר שלא אתבלבל — כי מה שכיף בחיים זה לבנות טכנולוגיה וחברות. הוא בא עם רעיון, והתחלנו לבשל אותו על אש קטנה".

סנטה הוקמה רשמית בנובמבר 2020. אל הרעיון שמאחוריה קשה להישאר אדישים: יש מי שישמע אותו ויגיד שהוא מבריק, אחרים יגידו שהוא מופרך וחסר סיכוי — אבל כולם יסכימו שהוא שאפתני להפליא. סנטה רוצה להפעיל "חנויות ניידות" — משאיות — שיגיעו לפי דרישה עד בתי הלקוחות בערים קטנות ובפרברים בארה"ב. באותן "חנויות" יוצע להם למדוד ולבדוק סוגי פריטים שונים (כמו נעליים ובגדים) בסיוע אישי של מוכר או מוכרת — ולרכוש אותם במקום.

עובדי סנטה בת"א. החברה משיקה בימים אלה פיילוט בשתי ערים בטקסס עם שתי חנויות ניידות שיגיעו לפי דרישה עד בתי הלקוחות צילום: אלעד מלכה © סופק על ידי TheMarker עובדי סנטה בת"א. החברה משיקה בימים אלה פיילוט בשתי ערים בטקסס עם שתי חנויות ניידות שיגיעו לפי דרישה עד בתי הלקוחות צילום: אלעד מלכה
"נראה שהעולם עובר לסחר מקוון, שחצה את ה–700 מיליארד דולר בארה"ב, ורוב החדשנות הולכת לשם. אבל ב–2020 קניות בחנויות פיזיות חצו את ה–4.1 טריליון דולר, ו–70% מזה קורה בערים הקטנות"

"סנטה היא סוג חדש של חנות פיזית, שאינה מחוברת לקרקע אלא מגיעה לבית הלקוח", אומר אדלר. "אנחנו מאפשרים ללקוח לנסות את המוצר, לחוות אותו ולהסתכל במראה עם מוכר או מוכרת שעוזרים לו. זו חנות שאם אהבת משהו — הוא שלך במקום. מצד שני, זו חנות שהעלויות שלה זניחות, הצוות קטן יותר ושטח האחסון גדול ממה שהיית מצפה — ובניגוד לחנות רגילה, היא לא מוגבלת ללקוחות שבאים אליה פיזית".

לדבריו, "נראה שהעולם עובר לסחר מקוון, שחצה את ה–700 מיליארד דולר בארה"ב, ורוב החדשנות הולכת לשם. אבל ב–2020 קניות בחנויות פיזיות חצו את ה–4.1 טריליון דולר, ו–70% מזה קורה בערים הקטנות.

"עם זאת, בין הערים הקטנות לערים הגדולות בארה"ב יש פער: רמת השירות של הסחר המקוון נמוכה, לחבילה לוקח לפעמים שבועיים להגיע. מצד שני, כאשר חנות נסגרת בעיר קטנה אף אחד לא מנסה להחליף אותה במשהו אחר. כלומר, יש פה שוק מעניין: יש אוכלוסייה ענקית שרוכשת בטריליוני דולרים — אבל רמת השירות שהיא מקבלת רק הולכת ויורדת עם הזמן".

בימים אלה החברה משיקה פיילוט ראשון בשתי ערים שכנות בטקסס, פליינו ופריסקו, עם שתי חנויות ניידות כאלה. מבחר המוצרים יכלול אופנה, הנעלה, עיצוב הבית, צעצועים וציוד טיולים, והיא רוקמת שותפויות עם מפיצים של מותגים.

איך זה עובד בפועל? משתמש שהתקין את האפליקציה של סנטה יקבל התראה לנייד, שמבשרת לו שיש "חנות" של סנטה בסביבה, ושהיא יכולה להגיע אליו בעוד עשר דקות דקות. הלקוח נשאל אם יש משהו שירצה לרכוש, ומוצג בפניו מבחר של 10–20 פריטים — נניח, נעלים וז'קט ממותג — מתוכם המשתמש יכול לבחור את הפריטים שמעניינים אותו. אחרי כמה דקות תהיה דפיקה בדלת, ומוכר או מוכרת יביאו לו את מבוקשו. הלקוח יכול למדוד ולהתרשם מהמוצרים, ולהחליט אם לרכוש במקום או להשאיר אצלו את המוצרים ל–48 שעות כדי לקבל החלטה סופית.

"בהשוואה לחנויות פיזיות המודל הכלכלי שלנו נראה מדהים"

מובן מאליו שהרעיון מעורר לא מעט סימני שאלה. בראש ובראשונה — סנטה מתכוונת לשנע ציים של משאיות עם סחורה על פני אזורים גדולים, מה שיכלול הוצאות כבדות על לוגיסטיקה, תפעול, רכש, ניהול מלאי ומחסנים, בוודאי כשצריך להגיע לכל לקוח אישית ולשהות אצלו פרק זמן ממושך.

אדלר מודע לכך שזהו פרויקט תפעולי נרחב — ולא בעיה שאפשר לפתור עם תוכנה וטכנולוגיה. הוא מציין כי בהנהלת החברה יש בכירים עם ותק וידע בתחומי הקמעונות, האופנה והתפעול. למשל, המייסד השלישי לצד וינינגר ואדלר הוא כץ, שגדל בשכונת מאה שערים בירושלים, נהפך לשף במסעדות ירושלמיות, ועבר לתחום הלוגיסטיקה והאופרציה בתחום המזון וההסעדה, שם צבר ניסיון רב בחברות אמריקאיות, כולל ב–WeWork.

בנוסף, לדברי אדלר, בצוות האמריקאי של סנטה יש דמויות בכירות עם ניסיון בתחום ניהול חנויות, שיווק וסחר קמעוני שהגיעו בין השאר מנאוטיקה, J.Crew ואורבן אאוטפיטרס. "את החודשים הראשונים, לפני שגייסנו כסף, בילינו במחקר על המודל העסקי והתפעולי, כדי להבין לאן הולך כל דולר ומה הפוטנציאל של בניית עסק גדול. בהשוואה לחנויות פיזיות, המודל הכלכלי שלנו נראה מדהים. העלות התפעולית של משאית זניחה ביחס לזו של חנות פיזית".

עוד אתגר של החברה הוא שעוד לפני מכירת מוצר בודד, יהיה צורך בהוצאות שיווק כבדות כדי להגיע לבסיס לקוחות פוטנציאלי רחב שיתקין את האפליקציה של סנטה. קשה לצפות מה הסיכוי שיהיו התאמות מושלמות בין מיקום המשאית ומבחר הפריטים שבה לבין מה אנשים ירצו לרכוש בדיוק כשהיא נמצאת לידם. ולקוח שיתאכזב פעם אחת — עשוי לא לחזור.

צילום: SPENCER PLATT - AFP © סופק על ידי TheMarker צילום: SPENCER PLATT - AFP
"אנחנו מאמינים שכשהחנויות שלנו ינועו בעיר, כולם יכירו את סנטה מהר. אנחנו הולכים על מוצרים איכותיים וממותגים, הדברים שאתה הכי רוצה כשאתה הולך לקניון"

"אנחנו מתחברים לעיר, נעבוד עם עסקים מקומיים, והכל ילווה בפעילות שיווק ופרסום. אנחנו מאמינים שכשהחנויות שלנו ינועו בעיר, כולם יכירו את סנטה מהר. אנחנו הולכים על מוצרים איכותיים וממותגים, הדברים שאתה הכי רוצה כשאתה הולך לקניון. זה פיילוט מבוקר, כשנגיע למצב של מותג צרכני שמרגש אנשים, וכשהעלויות האופרטיביות יגיעו למקום נוח — נפתח את הברז ונתחיל לצמוח", אומר אדלר.

סנטה גייסה עשרות מיליוני דולרים ומעסיקה כיום 29 עובדים, רובם בתל אביב. בצוות ההקמה שלה אפשר למצוא קבוצה של נשים וגברים מתחומי הטכנולוגיה, התפעול והעסקים. היא אמנם מגדירה את עצמה סטארט־אפ טכנולוגי, מעסיקה מתכנתים, מתמקדת בצמיחה מהירה ובהכנסת שיבוש וחדשנות לתעשייה ותיקה ונשענת על כספי הון סיכון, אך המוצר והשירות שהיא מספקת אינם טכנולוגיים. במובן הזה היא משתייכת פחות לענף היי־טק ויותר לקמעונות.

אדלר מסכים עם ההגדרה הזאת. "מרבית התוכנה שנבנית בחברה עוסקת בצד התפעולי", הוא אומר, "המודל של סנטה מצריך חשיבה אחרת על מחסנים, מלאי, תפעול חנות שזזה ממקום למקום, אילו מוצרים מתאימים לכל לקוח, מה המסלול האידיאלי עבור החנות, כיצד לייצר חוויה מושלמת — הכל מונחה על ידי טכנולוגיה. המורכבות היא בייצור מערכת תוכנה שתנסה לתת את התוצאה הכי טובה שהיא יכולה, ואחר כך להשתמש בפלט הזה כחומר ביד היוצר האנושי". 

עוד מ-TheMarker

image beaconimage beaconimage beacon