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46人小網通廠生意做到墨西哥 台股跌2成、它翻倍漲!

商業周刊 標誌 商業周刊 2022/7/7 王貞懿
46人小網通廠生意做到墨西哥 台股跌2成、它翻倍漲! © 商業周刊 46人小網通廠生意做到墨西哥 台股跌2成、它翻倍漲!

台灣的加權指數從今年最高點下挫,跌幅逾2成,卻有一間員工數僅46人、沒有自有工廠的網通廠常珵,年初以來股價翻倍。

它憑什麼成為資本市場的「奇兵」? 該公司來自彰化和美,從小就在紡織工廠長大的董事長林銜錄,又是怎麼在電子業闖出一片天?

攤開該公司財報,今年前5月累計營收逾6億元,年成長近6倍,第一季淨利順利由虧轉盈,毛利率更衝破24%,較同業中磊、智易,高出逾10個百分點。

它是怎麼做到的?關鍵在於無廠模式與挑對客戶。

常珵以直接供應的交易模式,成為墨西哥電信家用光纖、寬頻接取設備的第一供應商,拿下約5成的供貨占比。

過去,網通廠位居供應鏈中游,負責軟、硬體的設計與製造,再通過中間商,如全球各區域市場的通路代理商,間接與電信業者做生意,但商場上沒有白吃的午餐,多轉一手,獲利就多被扒一層皮。

若能直接與電信商做生意,可第一時間掌握終端客戶的需求,提早布局。此外,對電信商來說,服務用戶是首要任務,因此,網通設備是講究品質而非價格,一旦網通廠通過驗證進入供貨體系,便是細水長流的夥伴關係,因此各家業者積極搶進。

在所有供應商中,最「門不當、戶不對」的常珵,為何能獲得墨西哥電信信任?要甩開無工廠、規模小的劣勢,該公司不只要努力,還得聰明,因為它沒有太多子彈可以浪費。

常珵原名鴻松精密,早期主力產品為行動電話連接器及通訊周邊設備,後因紅色供應鏈崛起,電子業競爭日益激烈,經營績效不彰,原經營團隊因此欲出售公司,而現任董事長林銜錄則於2010年入主,當時,公司虧損還超過實收資本額2分之1。

認清強項不在硬體不建廠、擁輕資產衝高獲利

投身網通超過20年的他,看上常珵兩點:第一擁有辦公大樓與土地;第二是,已上櫃進入資本市場,符合集團布局。常珵歷經6年的整理,包含減資、調體質、變更業務項目等,接著,林銜錄才認為公司有本錢談策略、談轉型。

第一步,常珵得挑一個有利的競賽項目,但在這之前,它要先「知己」。

沒有自有工廠這件事,意味著沒有設備折舊與產線人工的成本,常珵業務副總經理李靜宜說,發代工彈性高,甚至能做到生產基地多元化,公司強項在軟、韌體(編按:是一種嵌入在硬體裝置中的軟體)設計,專業分工是趨勢。

這讓該公司擁有輕資產的特性,即當訂單成長、實現規模經濟後,能繳出更有爆發力的獲利;但反之,因為工廠非自有,生產的資源分配調度權不在自己手上,要確保外包產能如期、如質的交付,得有更好的管理機制,備料、品管工作相對吃重。

也因此,每年下單時間固定,且一次能給至少半年訂單的電信商,是再適合不過的客戶。但,它資源少,集中火力攻誰最有機會?

靠燒老本、不問時差的服務突圍競爭者少的墨國市場

於是,第二步,它得挑一個最有贏面的市場。

做為新興市場的拉丁美洲,固網寬頻網路、光纖滲透率都低於全球平均,擁有極高的市場規模成長性。此外,林銜錄分析,歐洲、美國市場,同業把規模大的生意顧得很好、很緊,而拉丁美洲有語言隔閡、時差接近日夜顛倒,競爭較不激烈,通過資源集中,常珵有機會殺出重圍。

2019年,常珵成立墨西哥辦公室,從蹲點、敲門,到順利取得合格供應商資格,背後花了2年時間,台灣團隊每週一晚上11點上線和客戶開會,全年無休。

去年2月才開始小量交貨,又經歷1年多觀察期,今年4月該公司單月營收才跳上2億元大關,迎來開花結果。「走出這個隧道,我們(常珵)可能就要看到桃花源,但黑暗期裡,一開始你連曙光都看不見,那是要很有決心和毅力的。」李靜宜說。

為了打進電信商生意,常珵向最大、營收占比高達7成多的美國客戶Say No,不再承接其新開發,只吃老本、靠舊產品出貨,以及辦公大樓租金收入,燒錢養台、墨兩地的研發與業務團隊,再加上疫情爆發後預先搶料,是一場新台幣數千萬元的投資。

而該公司的營收,在2014至2020年之間從沒突破過億元大關,稱為「豪賭」並不為過。

光在墨西哥辦公室,常珵就放了11個人,是同業之冠,編制包含業務、研發、產品應用工程師,只要客戶一拋出問題,前線人力就立刻處理,若要台灣研發做後勤支援,也是一通電話,不問時差,展現「小而美」公司服務的速度。

一位年營收數百億元的同業中階主管說,電信商與網通廠的關係其實是魚幫水、水幫魚,直供模式的出現,就是因為隨著網路服務日益發達,電信商收到的網通產品客訴越來越多,通過中間商,解決問題速度太慢,這對收服務費的電信業者很傷。

另一方面,要比硬體成本競爭力,台廠即便在中國設廠,也難與陸系同業拚價格。走向訴諸價值創造、客製化的軟體是趨勢。

缺料亂!同業反映成本漲價他逆勢不漲,鞏固客戶關係

去年,可說是網通廠的大缺料時代,這狀況至今雖有舒緩,但仍存在。從第一波缺主晶片,第二波缺記憶體,到第三波缺關鍵周邊晶片,等客戶下單才去採購的人,等於不戰而敗。

常珵因為組織扁平,採購決策拍板快速,在現貨市場掃貨機動性強,採購數量比大集團少,買貴一點沒關係,但絕不會「湊不成套」,其他供應商反而因為有更重要的客戶優先順序在前,導致交貨狀況零零落落,該公司正好乘勢而起。

更關鍵的是,去年供應鏈狀況特殊,許多關鍵零組件供應商坐地起價,網通同業們也對客戶漲價以反映成本上揚,但,林銜錄連議價的念頭想都沒想,讓去年第四季毛利率降至6.25%。

他不趁亂漲價,反藉此強化信任關係,這與家族經營傳統紡織廠的經驗有關。

「我們(家族)是做紡織起家的嘛,在談生意就是用一張嘴巴而已,什麼(紀錄的)東西都沒有,我買原料,一句話多少錢,他跟我買布,一碼多少錢,『會和抑袂和?會和就接了(台語:划算不划算?划算訂單就接了),』」他說,「做紡織的文化就是這樣,接了,『逐家愛甘輸贏(台語:大家就要願賭服輸)。』」

去年,常珵的無廠模式通過缺料亂世的考驗,且在產品交期、報價上對電信商「雪中送炭」,換得客戶信任,才能在今年以小蝦米之姿,獲得墨西哥大單。新出貨的訂單也適用新報價,加上少了工廠投資、營運費用,因此毛利率表現遠勝同業。

不過,同業分析,常珵因為規模小,容易在研發、業務支援量能上遇到天花板,而軟體人才稀缺,是它眼前一大挑戰。另外,無廠模式在應付客戶有急單的需求時,能吃下的量也受限。

商場是一場耐力賽,比誰能笑到最後,一時的吃虧不是笨,常珵守下誠信,看似輸了面子,爾後卻贏了裡子,換得更大的獲利與更深的客戶關係。原來傳產與科技業做生意的道理相通,選對戰場、爭取信任,正是競爭的關鍵。

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